Die Kultivierung von Konflikten

Jedes Individuum kennt die Situation, aber auch nahezu jede Organisation und es geht hoch bis zum Staat oder Staatenbündnissen. Irgendwann entsteht ein Konflikt mit einer anderen Partei. Der Konflikt kommt aber nicht gleich zum Ausbruch und wird nicht durch eine einmalige Handlung gelöst. Entweder fällt es den beteiligten Seiten zu schwer, sich in Verhandlungen zu begeben, um die unterschiedlichen Interessen auszugleichen. Oder der Aufwand und die befürchteten Verluste einer gewaltsamen Lösung, ja eines Krieges werden als zu hoch erachtet, um den Konflikt zu beenden. In beiden Fällen bleibt der Dissens, aber man richtet sich auf allen Seiten darauf ein, mit diesem Konflikt, der ein ständiger Missklang bleibt, auf unbestimmte Zeit weiterzuleben. Was bleibt, ist das Versprechen, den Konflikt dann zu lösen, wenn die Verhältnisse es erlauben.

Und so entsteht auf jeder Seite mit der Zeit eine Legende, die alles beinhaltet: die Genese des Konfliktes, seine Ursachen, die Beantwortung der Schuldfrage, die sich immer wieder aufdrängenden Belege der eigenen Deutung und die Liste der Versprechungen darüber, wie und wann und mit welchen Folgen der Konflikt zu den eigenen Gunsten gelöst werden wird. Heute nennt man so etwas ein Narrativ. Nahezu jede Familie weist ein solches Narrativ auf, viele politische Parteien, und immer wieder Staaten und Staatenbünde.

Auffallend ist, dass es gefühlt immer mehr tödliche Konflikte gibt als tatsächlich wie auch immer gelöste. Und auffallend ist auch, dass die Bereitschaft, sie wie auch immer zu lösen, in keinem Verhältnis zu den Schäden steht, die sie auslösen. Es muss also ein Kraft geben, die den Konflikt in etwas verwandelt, das aus einer bestimmten Perspektive Sinn macht und dafür sorgt, dass er weiter schwelt.

Analysiert man vor allem die Befindlichkeiten auf den betroffenen Seiten eines bereits lange andauernden, unversöhnlichen Konfliktes, so lässt sich beobachten, dass die erwähnten Narrative nicht nur Sinn machen, sondern auch für eine große Kohärenz im jeweiligen Lager suchen. Immer wieder versichert man sich der Kompanie, der Solidarität und der Waffenbrüderschaft, immer wieder identifiziert man sich mit den gleichen Symbolen und den gleichen Feindbildern. Und immer wieder wird auch deutlich, dass die Fähigkeit, sich über die Befindlichkeit des Konfliktes hinwegzusetzen und auf die andere Seite zuzugehen mit der Fortdauer der Zelebrierung des Zerwürfnisses tendenziell unwahrscheinlicher wird. Je länger der Konflikt dauert, desto irrationaler wird seine Begründung.

Die große Chance, die in der Auflösung derartiger Konflikte zeitgleich besteht, ist die Beantwortung der Frage nach den tatsächlich noch vorhandenen Ursachen. Oft ist das gar nicht mehr möglich. Manchmal, und das scheint die Ironie der Geschichte zu sein, manchmal ist das deshalb so schwer, weil sich die verfeindeten Parteien mit der Fortdauer des Konfliktes durch ihr eigenes Verhalten angenähert haben. Wie hieß es sich schön in einem der großen politischen Konflikte im 20. Jahrhundert?: Wandel durch Annäherung.

Die Kultivierung von Konflikten hat immer den Vorteil, im eigenen Lager für Kohärenz zu sorgen. Sie führt mit ihrer eigenen Fortdauer zu einer steten Entfernung von den eigentlichen Ursachen. Darin liegt dann die Chance, einen Versuch der Lösung zu unternehmen. Darin liegt aber auch die Gefahr, dass das Irrationale zur Normalität wird. Und diese Gefahr ist groß.

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Vom Umgang mit Fehlern

Oft sind wir mit der Formulierung konfrontiert, wir lebten in einer lernenden Organisation. Das ist, je nach dem, wo wir nun arbeiten oder anderweitig organisiert sind, oft mehr Appell denn als Feststellung. Denn in den meisten Organisationen gilt noch das Mantra der Fehlervermeidung. Oder anders herum, das Schlimmste, das passieren kann sind Fehler. Das passt weder zu einer lernenden Organisation noch zu einem individuellen Lernprozess. Denn diejenigen, die die Fehler begehen, sind auch oft die einzigen, die sich im Fadenkreuz der Kritik befinden. Oder anders herum: wer fehlerfrei und rechtssicher handelt, dem kann so schnell nichts passieren. Und diejenigen, die öfters einmal irren, haben einen langen, anstrengenden Weg vor sich.

Mich beeindruckte ein alter Chef, der öfters den Satz von sich gab, fragt mich doch, ich habe alle Fehler gemacht. Das war souverän und traf den Kern. Nur wer Fehler macht, und nebenbei sind das alle, und sich in einem Erkenntnisprozess damit auseinandersetzt, hat die Chance auf das, was nicht zu Unrecht als reichhaltige Erfahrung bezeichnet wird. Und die Wunden, die die Kritik hinterlassen, machen nur dann einen Sinn, wenn sie beim Verheilen eine neue Vorgehens- oder Verhaltensweise hervorbringen. Wer Fehler wiederholt, der findet entweder Verhältnisse vor, die nichts anderes zulassen oder er ist mit dem Irrtum nicht produktiv umgegangen.

Im Alltag, dem Metier, über das wir sprechen müssen, findet sich jedoch ein Muster, das der Forderung nach der lernenden Organisation im Wege steht. Werden dort Fehler gemacht, dann wird sofort nach dem Täter oder der Täterin gesucht. Und ist die Person gefunden, hat sich in der Regel der Fall erledigt. Kann ein Fehler mit einem Namen etikettiert werden, geht das Leben genauso weiter, bis die nächste konkrete Person in die Falle läuft. Die Personalisierung des Fehlers verhindert den Lernprozess.

Eine lernende Organisation muss dagegen den Fehler so schnell wie möglich ent-personalisieren. Sie muss zwar mit der Person, die den Fehler gemacht hat, in einen Dialog treten, sie muss sie aber einbinden in die Kommunikation der positiven Erkenntnisse. Es geht um die Frage, welche strukturellen Voraussetzungen dazu geführt haben, dass der Fehler gemacht wurde. Sind neben diesen auch persönliche Defizite damit verbunden, dann muss geklärt werden, welche Chancen im Kontext mit einer analogen Situation auch für das Individuum bestehen. Nach dem Motto, wer Fehler macht, hat das Privileg einer zweiten Chance.

Bleibt die Frage, ob die nahezu ideologische Fixierung auf die Fehlervermeidung eine speziell in unseren Breitengraden existierende kulturelle Dominante ist, die vor allem durch den wissenschaftlich-industriellen Kontext herausgebildet wurde. Denn da schlummert ein Monstrum, das öfters mit der Formulierung eines menschlichen Versagens aus dem Dunkeln tritt und der Menschheit das Defizitäre, Schadhafte zum Vorwurf macht ohne auf die Äußerung zu verzichten, dass die vom Menschen geschaffene Technik derartige Fehler nicht machen würde. In einer derartigen Atmosphäre wird deutlich, warum die lernende Organisation so wenig Chancen besitzt. Zwar wissen alle, dass sie den Weg zu vielen Lösungen wiese, aber ein neurotischer Legalismus und eine religiöse Technikverehrung führen zu einem Verhältnis zum Menschen, das ihn geringschätzt und ihm nicht zutraut, in produktiven Lernprozessen die zentrale Rolle zu spielen. Letztendlich ist es die Kapitulation vor der Technokratie.

Die Logik der Verhandlung

Wenn es an den Verhandlungstisch geht, dann beginnt eine Kommunikation, die sich nicht grundsätzlich von dem unterscheidet, wie man normalerweise miteinander verkehrt, aber es wirkt alles wesentlich fokussierter und schärfer. Böse Zungen behaupten, das Wesen funktionierender Kommunikation und die Grundlagen von Verträgen seien nahezu identisch und bei beiden gelte das gleiche Prinzip. „Handle so, dass die Maxime deines Willens jederzeit zugleich als Grundlage einer allgemeinen Gesetzgebung genommen werden kann.“ Der hier aus dem Gedächtnis zitierte Satz vom Immanuel Kant, der verkürzt als der Kategorische Imperativ in die deutsche Philosophie eingegangen ist, soll dieses Prinzip beschreiben. Das stimmt nicht so ganz, denn mit der in diesem Satz vorausgesetzten Vernunft sind nur die wenigsten Akteure ausgestattet. Was aber als eine Art Gesetz gelten kann, ist der aus dem Kategorischen Imperativ ins Vulgäre übersetzte und als Sprichwort bekannte Appell: „Was du nicht willst, das ich dir tu, das füg auch keinem anderen zu“.

Für die Verhandlung heißt das, dass jeder sein Gegenüber ernst nehmen, in der Interaktion respektieren und in der Art der Mittel fair sein muss. Das, was unter den inflationären Termini „Wertschätzung“ und „Augenhöhe“ firmiert, existiert weitaus länger und beschreibt das Verhältnis der Interakteure während der Verhandlung. Wer da mit einem Überlegenheits- oder Geringschätzungsgestus an den Verhandlungstisch kommt, gefährdet von Beginn an die Verhandlung. Wer Dinge von seinem Gegenüber verlangt, die er selbst empört von sich weisen würde, sabotiert den Erfolg ebenso wie derjenige, der mit Tricks den Verhandlungspartner in den Nachteil drängen will. Die Legitimität steht und fällt mit der eigenen Haltung zum Gegenüber und mit der Wahl der eigenen Maßnahmen und Methoden.

Das Herzstück der Verhandlung ist natürlich die Masse, um die es geht. Zumeist handelt es sich um eine Mischlage, d.h. jede Partei der Verhandlung bringt etwas mit, was die andere interessieren könnte und sie interessiert sich ihrerseits für einen Teil dessen, was der andere Partner zu bieten hat. Wenn dem so ist, dann beginnt die Interaktion über das, was auf dem Tisch liegt. Auch hier hat der Volksmund die griffige Beschreibung von „einem Geben und Nehmen“. Nur dann, wenn sich alle Parteien sich an diesem Prozess aktiv beteiligen, kommt etwas zustande, das als gelungener Handel bezeichnet werden kann.

Das Schöne an der Kommunikation, der Interaktion, der Verhandlung sowie dem Handel ist die unbestechliche Logik, die zu verbuchen ist. Daher verwundert es umso mehr zu sehen, dass es immer wieder Menschen gibt, die glauben, sie könnten in Verhandlungen gehen, ohne etwas anzubieten. Das können sie natürlich, aber das Ergebnis, das sie erzielen, wird katastrophal sein, wenn es sich um gleichberechtigte Partner handelt. Denn welchen Grund sollten diese haben, einem Nicht-Bieter Dinge aus ihrem eigenen Guthaben anzubieten? Natürlich keinen. Erfolg im Sinne von Zugeständnissen, für die niemand etwas einreicht, das sind Abbildungen von Machtverhältnissen. Sie haben weder etwas mit Kommunikation, noch mit Verhandlung oder Dialog zu tun. Wer nichts bietet, sondern nur nimmt, wendet Gewalt an. Und wer Gewalt anwendet, isoliert sich von denen, mit denen er vielleicht noch einmal verhandeln will.

Die Logik der Verhandlung ist genauso bestechend wie die ihrer Verletzung. Die Logik besitzt eine Klarheit wie sonst kaum etwas. Dennoch ist sie vielen nicht deutlich sichtbar. Das ist wiederum verhängnisvoll.