Strategien und Systeme der Priorisierung

Ein eigenartiges Phänomen dringt immer wieder ins Bewusstsein, wenn es darum geht, Prioritäten zu setzen. Privat ist das eigentlich ganz einfach. Wer sich bei einem bestimmten Budget etwas Neues anschaffen möchte, aber kein zusätzliches Geld hat, der oder die überlegt sich, auf was stattdessen entweder verzichtet werden oder das in geringerer Intensität betrieben werden soll. Das können alle bis auf die wenigen armen Seelen, die bei der Schuldnerberatung landen und für diejenigen, die ganz unten an der sozialen Leiter stehen, stellt sich die Frage erst gar nicht, sie sind froh, wenn sie überhaupt etwas haben. Doch bleiben wir bei denen, die mit ihrem Budget jonglieren können.

Diese Menschen sind es, die eben auch in den öffentlichen Sektoren der Gesellschaft arbeiten. Dort ist, von der politischen Beauftragung bis in die Exekutive, diese nahezu anthropologische Befähigung der Priorisierung abhanden gekommen. Wer das nämlich gattungsgeschichtlich nicht konnte, der ging historisch unter. Im öffentlichen Dienst mit seinen Leistungen ist es aber so geworden. Kein Stadt-, Gemeinde-, Land- und auch nicht der Bundestag sind noch in der Lage, neue Investitionen zu planen, ohne gleichzeitig mehr Geld zu fordern. An die Möglichkeit, auf andere Ausgaben zu verzichten, die im Vergleich einen geringeren Stellenwert haben als die geplanten kommt niemand. Wäre das so, so würde ihm kollektiv das Fell verbrannt. Davor hüten sich alle.

Die kausale Ursache für diese politische Handlungsunfähigkeit liegt allerdings zumeist nicht nur am Gemüt, sondern an einem bundesrepublikanischen Luxus, der eigentlich eine Tragödie ist: Es fehlt die Strategie. Nur wenn eine Strategie vorliegt, kann man darüber diskutieren, was notwendig ist, um politisch vorwärts zu kommen. Politik und das, was durch sie bewirkt wird, wird hierzulande in den meisten Fällen nicht auf ihre Wirkung evaluiert. Die Absichtserklärung, etwas Gutes oder Notwendiges tun zu wollen, reicht in der Regel aus, um die Investition zu begründen. Da auch die Gesellschaft keinen Konsens über Sinn und Zweck gemeinsamer Anstrengungen hat, wird sich daran auch so schnell nichts ändern. Bis auf eine Kommune in Deutschland macht das niemand.

Der öffentliche Dienst selbst und die dort beschäftigten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben diesem Muster zu folgen. Im Vergleich zu vielen vergleichbaren Ländern sind sie gut ausgebildet und bringen fachlich vieles zustande, nur im Managerialen mündet es allzuoft in eine Katastrophe, nämlich genau dann, wenn es darum geht, die eigenen Leistungen zu priorisieren. Dann steht das Management of Public Administration vor dem Dilemma, dass die sie beauftragende Politik die Streichung strategisch weniger relevanter Leistungen wohl nicht honorieren wird, die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer von einem Abbau sprechen werden und daher der beabsichtigte Sinn der Handlung keine Rolle mehr spielen wird.

Viele sprechen davon, dass der Leidensdruck nicht groß genug ist, um den öffentlichen Sektor wieder in die Lage zu bringen, die anthropologisch notwendige Befähigung zur Priorisierung zurück zu erlangen. Daher erklärt sich auch die häufige Verwendung der Metapher der schwäbischen Hausfrau, weil letztere natürlich priorisieren kann und sie über eine, wenn auch begrenzte, Strategie verfügt. Vor allem letzteres ist ein Anachronismus, der in der Zukunft dazu führen wird, nicht mehr bestehen zu können. Nationen ohne Strategie werden im Prozess der Globalisierung schlichtweg erodieren. Alles mit dem Phänomen der post-heroischen Gesellschaft zu erklären ist mit Sicherheit zu wenig. Strategien sind zu entwickeln und Systeme der Priorisierung einzuüben. Das wäre nicht nur lebenswichtig, sondern auch weit fruchtbarer als unbegründete Sparorgien.

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6 Gedanken zu „Strategien und Systeme der Priorisierung

  1. hildegardlewi

    Da sehe ich vor mir ein paar mir bekannte sehr nette Leute in verschiedenen Positionen,
    die in ihrem Beruf aufgehen. „Wovon redet der Mann?“ werden sie sagen bzw. würden sie mich fragen.

  2. Dr. Hartwig Maly

    Lieber M7, im Grunde ist das „Spiel“ mit Strategien und Prioritäten ganz einfach. Wie beim Skat gilt Ober sticht Unter. Der Chef/ die Chefin gibt die obersten Ziele vor. Die strategischen. Im Sinne Hax/ Majlufs langfristige über zumindest drei Jahre oder im Sinne Gälweilers unabhängig vom Zeitraum, Ziele mit erheblichem Veränderungspotential. Die strategischen Ziele werden konsistent, ‚Top-Down‘ in der Organisation herunter gebrochen. Immer konkreter werdend. Bzgl. personeller Verantwortung, Budget, generell Ressourcen. Soweit das Konzeptionelle. Dann beginnen die eigentlichen Probleme. Die haben mit Belohnungen/ Sanktionen für Spielverderber zu tun und mit der Freude an überlebensnotwendigen Veränderungen, um sich ständig verändernden Bedingungen im Umfeld einer (kommunalen) Organisation. Saturiertheit ist da eher hinderlich. Das Webersche Gen ebenfalls. Es muss nicht gleich der angelsächsische Ansatz börsennotierter Unternehmen sein, den wir uns zum Vorbild nehmen. Wer nicht unmittelbar zur Strategieumsetzung beitrüge, wäre aus dem Spiel. Der Chef des Unternehmens SUN Microsystems, Herr über 72.000 Mitarbeiter, wurde auf einer internationalen Konferenz in 1996 in San Franzisko gefragt, wieviele seiner Mitarbeiter unverzichtbar sein. Seine Antwort, mit ihm fünf. Die Träger unverzichtbarer Kernkompetenzen für sein Geschäft. Fehlte einer/eine würde ein Viertel seines Geschäftes wegbrechen. 10.000 indische Programmierer, die auf die Idee kämen, sich gewerkschaftlich zu organisieren, würden per Mail gefeuert. Kurz danach würden 10.000 brasilianische Programmierer engagiert. Die ‚Folterwerkzeuge‘ im Umfeld dieser Denke stammen von Michael Porter und heissen Oursourcing, Offshoring, virtuelle Organisationen, . . . .
    Vielleicht würde der Veränderungsbereitschaft von Mitarbeitern einer bürokratischen Organisation ein Probearbeiten in einem Unternehmen gut tun, das wirklich – zumindest aus der Sicht des Topmanagements – Probleme hat. Bei Roche Diagnostics in Mannheim werden weniger profitable Teile des Unternehmens über ‚Cost Centre‘ zu ‚Profi Centre‘ umgestaltet. Kein gutes Gefühl für Mitarbeiter und Betriebsrat. Allerdings seit Jahrzehnten für die ehemaligen Mannheimer Kollegen ein Quell grosser Solidarität und erheblicher Energie zur Mitgestaltung. Der Lohn – im Job bleiben. Meist guten bezahlten und inhaltlich sehr anspruchsvollen.

    Ihnen ein gutes Restwochenende. Hartwig Maly

  3. alphachamber

    Hallo!
    „…sondern an einem bundesrepublikanischen Luxus, der eigentlich eine Tragödie ist: Es fehlt die Strategie. Nur wenn eine Strategie vorliegt, kann man darüber diskutieren, was notwendig ist,…“
    Volle Zustimmung zum Inhalt – nur, sollten erfolgreiche Strategien auf den korrekten Prämissen basieren. in meiner Sicht fehlt es schon daran.
    Nette Grüße

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