Die kritische Schwelle

Die Übung ist nicht neu. Ganz im Gegenteil. Die Geschichtsbücher sind voll von dem Versuch, grundsätzlich etwas ändern zu wollen. Von Mitgliederorganisationen über Wirtschaftsbetriebe, von Verwaltungen bis zum Staat gab und gibt es immer wieder Vorhaben, das ganze Gebilde von Grund auf zu ändern. Und so viele Geschichten es darüber gibt, so häufig enden sie mit dem Fazit des Scheiterns. Übrig bleibt in der Regel das Bedauern über die gute Idee, von der alles ausging und die Enttäuschung darüber, an welchen Faktoren es auch immer gelegen hat, dass das ganze Unterfangen nicht von Erfolg gekrönt war. Die Bücher sind voll von solchen Geschichten. Und sie scheinen zu bezeugen, dass Menschen in großen Organisationen eine zu hohe Konzentration der Fehlbarkeit sind.

Der klassische Weg, dem die Unternehmungen der grundlegenden Veränderung folgen, besteht in einer Abfolge logischer Schritte, die kaum jemand anzweifelt. Zu Anfang steht immer eine Strategie, sie beschreibt, wohin das alles führen soll. Es wird ein Idealzustand beschrieben, der vieles von dem positiv gelöst haben wird, unter dem zum Zeitpunkt seiner Formulierung viele leiden. Da Strategien auf einer Metaebene beschrieben werden, sind sie abstrakt und sie lassen es folglich zu, das vieles von dem, was man gerne hätte, der Phantasie derer überlassen bleibt, die sich mit ihr befassen. 

Folgerichtig muss aus der Strategie ein Programm abgeleitet werden, dass sowohl die zeitlichen Abläufe konkretisiert als auch die einzelnen Maßnahmen beschreibt, die ergriffen und realisiert werden müssen, um erfolgreich zu sein. Die Maßnahmen wiederum bedürfen bestimmter Mittel, um sie realisieren zu können. Das sind dann, neben den erforderlichen Finanzen, Methoden und Instrumenten, ohne die eine Realisierung unmöglich ist, in denen sich die Richtung manifestiert. Das alles ist bereits ein sehr beschwerlicher Weg, und je größer die Organisation, die verändert werden soll, desto beschwerlicher ist er. Denn alles passiert nicht in statischem Zustand, sondern zeitgleich zum normalen Verlauf der Geschäfte und Aufgaben, auf deren Erfüllung die Organisation verpflichtet ist. 

Und selbst wenn der logisch unabdingbare Verlauf des Umgestaltungsprozesses von der Strategie über das Programm bis zu den Maßnahmen erfolgreich entwickelt worden ist, betritt er genau an diesem Punkt die kritische Schwelle. Zumeist erliegen die Akteure in diesem Moment der Mystifikation, der Wandel sei geschafft. Die Dinge existieren und haben einen Namen, aber sie wirken nicht. Sie wirken deshalb nicht, weil sie nun in das Stadium der Konkretisierung treten müssten. Es ist die beschwerlichste Etappe der Reise, weil nun das Erhabene in das Profane umgewandelt werden muss.

Was bedeutet die konkrete Verantwortung des Einzelnen, wie sieht die Praxis aus, der Sachbearbeitung, der Rechtsprechung oder der politischen Entscheidung? Genau an diesem Punkt versagt oft die Energie und genau an diesem Punkt schmerzt es am meisten, weil Einstellungen wie Verhalten zur Disposition stehen. Da versagt oft das Revolutionsvokabular, da geht es ans Eingemachte und gerade deshalb sind nicht selten die Protagonisten des ganzen Stückes nicht mehr dabei, weil sie sich in dem neuen Apparat längst etabliert haben, weil sie sich an die Macht gewöhnt haben und vielleicht auch weil sie erschöpft sind von dem langen Weg, der hinter ihnen liegt. 

Die kritische Schwelle einer erfolgreichen Umgestaltung lässt sich am besten beschreiben als der Punkt, der zwischen der Organisation des Wandels und dem Wandel der Organisation liegt. Sie zu überschreiten bedeutet Permanenz und Konkretisierung. 

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Ein Gedanke zu „Die kritische Schwelle

  1. alphachamber

    Ihre Beschreibung trifft auf Parteien zu, die sich demokratisch geben. Je kleiner die Spitze, oder autoritärer, umso effektiver kann sie arbeiten. So hingen die erfolgreichsten Revolutionen und Eroberungen nie an Mehrheitsbeschlüssen – nicht mal die biblischen! 🙂
    Grüße

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