Struktur und Strategie

Eines der antiquiertesten und am wenig aussichtsreichen Unterfangen im Bereich der organisatorischen oder strukturellen Entwicklung ist das Streben nach einem vorgegebenen Muster. Eine bestimmte Struktur für die beste Lösung zu halten, unabhängig von den Bedürfnissen und Bewegungen des Gesamtsystems, ist eine alte Betrachtungsweise, die sich historisch immer wieder als Streit von so genannten Schulen artikuliert hat. Bei der Organisationsentwicklung ist es in der Regel der Streit zwischen Zentralismus und dezentral gewährten Autonomien. Beide Betrachtungen können etwas für sich haben, wenn sie in dem Kontext der konkreten historischen Situation untersucht werden. Und beide Betrachtungen sind so alt wie die Menschheit selbst.

Der strukturelle Zentralismus basiert auf der Analyse, dass die Menschen innerhalb der Organisation, aber vom Zentrum aus gesehen in der Peripherie, nicht über die notwendige Reife und Qualität verfügen, um der Räson und Rationalität der Gesamtorganisation zu entsprechen. Deshalb soll im Zentrum eine Funktionselite alle Prozesse kontrollieren und die wesentlichen Entscheidungen treffen. Die Konzepte der relativen Dezentralität wiederum berufen sich auf den höheren fachlichen Sachverstand vor Ort und verlangen daher nach der Entscheidungsdominanz an der Peripherie, während sie dem Zentrum eher eine Servicefunktion zuweisen. Kurioserweise dominiert die zentralistische Perspektive zumeist in Zeiten knapper Ressourcen und die dezentrale in denen relativen Wohlstandes. Welche von beiden tatsächlich wirtschaftlicher ist, wurde de facto nie ernsthaft beantwortet. Klar scheint zu sein, dass in frugalen Zeiten der Wunsch nach mehr Kontrolle und weniger Vertrauen dominiert.

Der berühmte Satz des chinesischen Reformers Deng Hsiao Ping, ihm sei es egal, ob eine Katze schwarz oder weiß sei, Hauptsache, sie finge Mäuse, kann bei der Strukturfrage in vielerlei Hinsicht helfen. Denn entscheidend sind keine Schulen oder Muster, sondern entscheidend ist das Funktionieren. Solange diese Frage nicht gestellt und positiv beantwortet ist, solange handelt es sich um eine fruchtlose Übung. Die Lösung des Problems liegt in der sehr schlichten und einfachen Frage, was die Organisation bezwecken soll.

Erst der Zweck oder das Ziel kann einer Betrachtung über die Struktur Sinn verleihen. Denn eine Organisation an sich existiert nicht. Eine Organisation ist der Zusammenschluss vieler Strukturen, Werkzeuge und Menschen, um einen bestimmten Zweck zu erreichen. Je größer eine Organisation ist, desto mehr unterliegt sie auch so etwas wie einer Eigendynamik, die allen Organisatoren gemein ist.

Es handelt sich dabei um den Drang eines jeden Systems, sich selbst zu erhalten, sich auszudifferenzieren, Komplexität zu reduzieren und die letztendliche Verflechtung zu erhöhen. Aber das ist, solange das Auge derer, die die Organisation zu verantworten haben, wachsam bleibt, ein Problem, das immer zum running business gehört. Der Streit der Schulen jedoch kann, sofern er fernab der Frage nach dem konkreten Sinn und Nutzen für die Organisation geführt wird, die Existenz der Organisation aufs Spiel setzen. Wenn es wichtiger wird, ob die Katze schwarz oder weiß ist als dass sie Mäuse fängt, dann wird aus der Sinnkrise eine Existenzkrise.

Trotz der Augenfälligkeit des Sachverhalts treten derartige Erscheinungen immer wieder auf. Sie sind aus einer gewissen Ratlosigkeit zu erklären, die aus einer mangelnden Transparenz des Gesamtzusammenhangs resultieren. Letzterer ist der Schlüssel zu der immer wieder notwendigen Sinngebung: Nur wenn deutlich ist, warum eine Organisation was macht, bekommt es einen Sinn, die Frage nach dem Wie zu stellen. Die Strategie bestimmt die Struktur.

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2 Gedanken zu „Struktur und Strategie

  1. wol

    Wie immer höchst interessant. Wäre dies ein Schulaufsatz gewesen, würde als einziger Verbesserungsvorschlag stehen: Bitte zur Verdeutlichung noch die Thesen mit konkreten Beispielen untermauern.

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