Legitimationskrise: Wie sind die bloß dorthin gekommen?

In Deutschland liebt man es, sich mit Strukturen und Organisationsabläufen zu befassen. Bis zum Exzess! Woher das stammt, ist letztendlich schwer zu erklären. Das Phänomen hat den Vorteil, ohne die Voreingenommenheit, im Zusammenhang mit Personen entsteht, sich eine Vorgehensweise vorstellen zu können, die sinnvoll und wirksam ist. Das ist ein hohes Gut, das gepflegt werden muss. Der Nachteil, der aus der organisatorischen und strukturellen Betrachtung erwächst, ist genau die Schattenseite des Vorteils: Wenn die Strukturen und Organisationsabläufe stimmen, so das häufige Credo, dann ist nahezu egal, welche Personen die Funktionen übernehmen. 

Um es böse zu formulieren, so haben wir aufgrund des beschriebene Dilemmas nicht selten den Umstand zu verzeichnen, dass wunderbar ausgetüftelte Systeme einfach nicht funktionieren, weil sie von überforderten Akteuren an die Wand gefahren werden. Das Vertrauen ins „System“, wie es so oft heißt, ist eine Referenz an die Arglosigkeit gegenüber Personen. Wer die Augen aufmacht, wird das in allen Bereichen der Gesellschaft beobachten und bestätigen können. Ob in Wirtschaft, Politik oder Sport, überall treffen wir auf Funktionäre, bei denen wir uns bei näherer Betrachtung die Frage stellen müssen: Wie sind die nur dorthin gekommen? Denn mit dem, was die vor allen in Leistungsorganisationen tätigen Bürgerinnen und Bürger unterwegs sind und was sie als normale Anforderungen selbst erleben, hat das alles nicht viel zu tun. 

Wir haben es also mit dem Kuriosum zu tun, dass eine Kernkompetenz, nämlich die analytische Gestaltung von Struktur und Organisation, zu einer bedenkenlosen Nonchalance bei der Besetzung der verantwortlichen Positionen führt. Dass die gute Organisation dann nichts nutzt, wenn überforderte Chargen die falschen Entscheidungen treffen oder bedenkliche Haltungen an den Tag legen, ist anscheinend innerhalb dieser Organisationen noch nicht angekommen. In der großen Masse der Betrachtenden schon. 

Eine solch unterschiedliche Wahrnehmung nennt man in normalen Zeiten eine Krise. In Zeiten wie diesen, die dahingehend als große bezeichnet werden können, weil vieles in Bewegung geraten ist und sich verändert, ist eine solche Krise fundamental. Ein etwas älterer Begriff trifft es dennoch sehr genau: Wir stehen vor einer gesellschaftlich relevanten Legitimationskrise. Und zwar deshalb, weil das beschriebene Phänomen nicht nur bestimmte Sparten betrifft, sondern die essenziellen, vitalen Bereiche der Gesellschaft. Von den politischen Parteien über die staatlichen Institutionen bis hin zu den Bildungsinstitutionen und der Automobilindustrie haben wir es mit Funktionsträgern zu tun, deren Qualität nicht mit den Organisationen und Strukturen korrespondieren, in denen sie die Macht haben.

Die Konsequenz aus dieser Überlegung kann nicht sein, die anfangs beschriebene Kernkompetenz zu diskreditieren. Es sollte weiterhin Energie auf die Frage verwendet werden, wie Dinge organisiert und strukturiert werden. Das kann sich immer als strategischer Vorteil herausstellen. Es muss jedoch andererseits eine unverblümte Fokussierung auf die Frage der Eignung des entsprechenden Personals stattfinden. Wohin es führt, wenn gute Organisationen von schlechten Leuten geführt werden, davon bietet uns der Alltag reichhaltiges Material. 

Eine Ursache für das Dilemma, in dem sich dieses Gefüge befindet, ist die Abkoppelung der Leistung als Entscheidungskriterium. Es wurde ersetzt durch ein Befindlichkeitsportfolio, das in der Regel genügt. Wer den Ansprüchen von Herkunft und Neigung genügt, empfiehlt sich für verantwortungsvolle Funktionen? Wer so denkt, ist bereits von einer gesellschaftlichen Psychopathologie befallen. 

Weder Befindlichkeit noch Loyalität sind die entscheidenden Kriterien, um Menschen auszuwählen, die in Leistungsorganisationen gute Ergebnisse erzielen. Eine einfache Erkenntnis, die sich in Zeiten der Krise schwer durchzusetzen vermag.

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