Archiv der Kategorie: food for thought

Partizipation und Moderation

Wir waren auch schon einmal weiter. Vor nunmehr mehreren Jahrzehnten, als sich die Republik in einem Aufbruch wähnte, wurde schnell deutlich, dass eine verstärkte Partizipation besondere Erkenntnisse benötigt. Dem Satz „Mehr Demokratie wagen“ folgten sehr reale Schritte dessen, was heute als Empowerment beschrieben werden würde. Es ging nämlich darum, diejenigen, die man am politischen Diskurs beteiligen wollte, dazu zu befähigen, das auch tun zu können. Oder anders herum: Es ging darum, Methoden zu entwickeln, die denjenigen, die durch besonderes Temperament, eine außergewöhnliche Rhetorik oder eine große Durchsetzungsfähigkeit Entscheidungsprozesse immer dominierten, in eine Disziplin zu bringen, in der auch die etwas weniger Exponierten zu Wort kamen. Das hörte sich zunächst leicht an, war schwer, aber letztendlich möglich und führte zu einer Periode von Beteiligung, auf die man aus heutiger Sicht etwas wehmütig zurückblicken muss.

Eine dieser Methoden waren die so genannten Moderationstechniken, die es ermöglichten, eine auf Partizipation angelegte Gruppe methodologisch eng zu einem konkreten Ergebnis zu führen, ohne dazu verführt zu werden, diesen Prozess inhaltlich manipulieren zu können oder zu wollen.

In der Regel fing es damit an, die Gruppe zu der Eingangsfragestellung zu befragen und sie auf Karten schreiben zu lassen, was sie zu dem Thema bewegte. Es folgte das Clustern der eingegangenen Karten nach begrifflicher Nachbarschaft und die Findung von Arbeitstiteln. Letztere wiederum wurden priorisiert und dann nach Priorität bearbeitet. Das wiederum streng nach dem Schema: Problembeschreibung, Lösungsansätze und mögliche Widerstände. Nach der Präsentation dieser Ergebnisse entstand dann in der Regel eine To-Do-Liste, auf der zu lesen war, Wer, Was, bis Wann zu erledigen hatte.

Auch aus heutiger Sicht ist es immer wieder erstaunlich, welche Ergebnisse nach dieser Methode in relativ kurzer Zeit zustande kamen und welche Qualität von Veränderung dadurch erzielt werden konnte. Menschen, die sich dieser Methode verschrieben hatten und derartige Prozesse moderieren konnten, gingen damit durch die Hohe Schule der Meinungsfindung und fanden sich nicht selten nach einiger Zeit in Führungspositionen wieder.

Doch dann stockten die Reformen insgesamt und es begann ein praktisch folgenloser, aber gesellschaftlich anerkannter Prozess der babylonischen Auseinandersetzung. Der partizipativen Methode der Moderation folgte ein Prozess der öffentlichen Geschwätzigkeit mit der furchtbaren Waffe, diese Settings, die aus der amerikanischen Talk-Show kamen, auch als Moderation zu bezeichnen. Plötzlich konnten jede und jeder moderieren, unabhängig von ausgewiesenen methodologischen Fähigkeiten und Fertigkeiten. Seitdem nennen sich viele Moderatoren, die keinen Begriff davon haben, was eigentlich von ihnen erwartet wird.

Aus heutiger Sicht betrachtet war die Zeit des partizipativen Diskurses qualitativ hochstehender als das, was aus der öffentlichen Behäbigkeit, die, wenn es gut läuft, übrig bleibt, aus den Diskussionen mit den halbseidenen Moderatorinnen und Moderatoren herauskommt. Da wird ein bisschen mit dem Hexenhammer der puritanischen Inquisition gewunken, da werden die Tabus der Hochmoderne aufgezeichnet, die nicht schnittiger daher kommen als ihre antiken Vorfahren und da wird letztendlich das als Konsens propagiert, was vorher bereits als herrschende Meinung feststand.

Ja, auch die Formen der Interaktion lassen Schlüsse zu auf deren Inhalte. Dort, wo die Demokratisierung des Gesprächs durchgesetzt werden muss, regte sich immer großer Widerstand derjenigen, die es gewohnt waren, zu dominieren. Dort, wo es gelang, den Stilleren mehr Raum zu geben, waren die Ergebnisse umso beredter.

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Administrative Verluste

Sie existieren weltweit. Unabhängig von der Größe des Landes und dem politischen System. In manchen Ländern werden sie in den Bilanzen exklusiv ausgewiesen, in den meisten jedoch verschwinden sie hinter einer verschleierten Terminologie. Dass letzteres so ist, scheint davon zu zeugen, dass man nirgendwo auf der Welt glücklich über sie ist. Und erreichen sie eine kritische Größe, dann kann von einer Systemkrise gesprochen werden. Die Rede ist von administrativen Verlusten.

Schlichte, recht einfach zu erklärende administrative Verluste liegen an infrastrukturellen Mängeln. Trinkwasserverluste zum Beispiel sind eine klassische Kategorie. Dort führen schlechte, undichte Leitungssysteme zum tatsächlichen Ressourcenverlust. Der kann in beträchtlichem Ausmaß auftreten und zu einem Engpass führen. Ausgerechnet in solchen fällen, wenn Ressourcen knapp werden, tritt noch ein anderes Phänomen des administrativen Verlustes auf. Es ist die Korruption. Dann werden Ressourcen abgezweigt und gegen direkte Kasse auf dem schwarzen Markt verkauft.

Die unterbliebene Investition in Infrastruktur oder Gebäudeerhaltung liegt nicht unbedingt am Wohlstand eines Landes. Das, was noch vor zwei Jahrzehnten als ein typisches Phänomen von Entwicklungsländern bezeichnet wurde, ist längst in der ersten Welt angekommen. Die Schulen verfallen, die Straßen sind in schlechten Zustand, die Schienennetze werden nicht mehr gepflegt. Drei Ursachen sind dafür zu nennen: 1. Die Steuereinnahmen haben durch die Globalisierung den Trend tendenziellen Absinkens, 2. die Verdichtung der Vorschriften für Bau, Brandschutz, Arbeitssicherheit, Denkmalschutz etc. etc. führt zu einer exponentiellen Kostenerhöhung und 3. neigen Politiker dazu, sichtbare Kosten zu produzieren, d.h. die Einweihung eines Neubaus bringt mehr Renommee als die Erneuerung unterirdischer Leitungen.

Die Dimension der beschriebenen administrativen Verluste ist bereits gewaltig, es kommt aber noch eine weitere hinzu. Sie hat nichts mit den verfügbaren Ressourcen und der Bestechlichkeit von Verwaltung zu tun, sondern mit derem mentalen Zustand. Der Systemtheoretiker Niklas Luhmann hat Studien zu diesem Phänomen betrieben und sie wurden aus dem Nachlass gehoben. Unter dem Titel „Organisation und Entscheidung“ sind sie dem Publikum zugänglich. Allerdings haben diese erhellenden Überlegungen das öffentliche Bewusstsein bisher nicht erreicht, zumindest nicht in einer qualitativ politischen Form.

Die wesentliche Aussage dieser Studien ist die, dass der Zustand einer Organisation sehr gut attestiert werden kann an der Zeit, die eine solche benötigt, um eine qualitativ gute Entscheidung zu treffen. Je mehr Zeit eine Organisation braucht, um eine fällige Entscheidung zu treffen, desto schlimmer ihr Zustand. Das muss nicht zwingend so sein, manchmal ist es auch klug, keine Entscheidung zu treffen und noch etwas zuzuwarten. Sollte es sich aber um eine allgemeine, mächtige Tendenz handeln, dann ist der Zustand der Organisation nicht nur bedenklich, sondern das Ausmaß der administrativen Verluste steigt beträchtlich.

Es existiert nämlich ein administrativer Verlust, der in keiner Bilanz der Welt erscheint. Es ist der Verlust von Zeit. Und je kritischer der Zustand einer Organisation ist, desto größer der Aufwand an Gremien und Sitzungen, um eines zu erreichen: keine relevanten Entscheidungen zu treffen. Dass es sich bei diesem Typus wohl um die kritischste Form des administrativen Verlustes handelt, ist wegen seiner schlechten Messbarkeit und weiten Verbreitung jedoch zu vermuten.

Die Überlegungen sollen dazu ermuntern, die jeweils eigene Organisation, in der man lebt und arbeitet genau unter die Lupe zu nehmen und die verschiedenen Arten der administrativen Verluste einmal aufzuzählen und zu quantifizieren. Ob die Baucheinschätzung wohl bestätigt wird?

It´s lonely at the Top

Das Verhältnis von Herr und Knecht ist ein Archetypus. Es existiert in allen sozialen Formationen, die bisher bekannt sind. Es heißt nur nicht immer so. Es ist nicht immer nur die Idee von dem reichen, müßigen, brutalen, arroganten Besitzer von Gütern, der die Besitzlosen vor sich hertreiben oder schikanieren lässt. Ein Erfordernis, das selbst in sozialistischen Gesellschaften gesichtet worden ist, ist die Notwendigkeit von Führung. Letztere ist nicht notwendig mit den Besitzverhältnissen verbunden. Sie gehört jedoch zur Organisation komplexer sozialer wie sachlicher Strukturen. Existierten in ihnen nicht Menschen, die bereit sind, Verantwortung zu übernehmen, dann wäre vieles nicht nur nicht möglich, nein, dann wäre alles noch recht archaisch und frugal. Trotz dieser Erkenntnis können alle, die sich zu einem Leben entscheiden, in dem sie Führungsrollen übernehmen, sicher sein, dass ihnen das Stigma des alten Klischees immer wieder anhaftet. Der Herr, der die Knechte quält, dieses Bild, es wird stets dann bemüht, wenn zwischen Führung und Ausführung Dissonanzen herrschen. Dass es auch noch eine zweite Seite der Betrachtung gibt, nämlich die, von unten auch in den Konflikt zu gehen, wird dabei höflich ausgeblendet.

Führung heißt in der Regel mehr Belastung. Wenn es gut läuft, wird diese Mehrbelastung auch gut honoriert. Nur trifft dieses für die meisten Führungsrollen nicht zu. Im Kopf sind immer die Bosse der großen DAX-Unternehmen, die ihr Entgelt kaum noch zählen können. In der Regel ist es jedoch so, dass eine kühle Rechnung zu dem Ergebnis käme, dass in vielen Fällen die Mehreinnahmen nicht mit der zusätzlichen Belastung durch Zeit und Ärger korrespondieren. So ist es keine Seltenheit, dass Geführte die Führung so skizzieren, als habe sie etwas mit Eitelkeit zu tun, der die eigene Misere zuzuschreiben ist.

Die Aufgabe, die Führung in großen Organisationen hat, lässt sich wie folgt skizzieren: die Ziele sollen erreicht werden. Dabei ist darauf zu achten, dass die Menschen, die in dem Leistungsprozess versammelt sind, all das wissen und können, was sie brauchen, um diese Ziele zu realisieren. Zudem sind sie so zu motivieren, dass sie das mit großer Initiative tun. Alle Widrigkeiten, die in diesem Prozess entstehen, sind durch geschickte Kommunikation zu marginalisieren und es ist ein Verhältnis zu schaffen, das als vertrauensvoll bezeichnet werden kann. Die Führungskraft, die das erreichen will, muss genau wissen, was sie selbst wissen und können muss, um diese Rolle zu spielen. Sie muss delegieren können, und, je nachdem, manches auch selbst in die Hand nehmen. Sie muss in der Lage sein, Partner zu gewinnen und Gegner zu konfrontieren und sie muss sich dadurch beweisen, dass sie sowohl nach oben als auch nach unten loyal ist. Das heißt, sie muss die Interessen der Gesamtorganisation vertreten und darf die Mitglieder der eigenen Organisationseinheit nicht im Regen stehen lassen, selbst wenn diese Fehler machen. Und das gilt sowohl für eine Limonadenfirma wie für eine politische Partei.

Die Zahl derer, die sich für diese Aufgaben interessieren, nimmt dramatisch ab. Trotz der Entwicklungshilfe- und Gestaltungsmöglichkeiten, die Führung birgt. Das hat vielleicht etwas mit den Mühen zu tun, die damit verbunden sind. Dieser Hedonismus resultiert aus der Individualisierung im postheroischen Zeitalter. Es gehört zu den Ergebnissen einer sich nicht mehr reflektierenden Gesellschaft, dass zwischen der motivationalen Abstinenz, Führung zu übernehmen und der zu beobachteten Qualität von Führung ein Zusammenhang besteht. Das sieht nicht gut aus. Doch welche Form von Dekadenz hat schon eine gute Prognose?