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Kann der Wandel verstetigt werden?

Es reicht nicht aus, die Guillotine zu schmieren und das Personal auszuwechseln. Abgeschlagene und neu installierte Köpfe garantieren nicht unbedingt das neue Denken. Die Frage, wie der Wandel festgehalten werden kann, bewegt seit je die Gemüter. Was ist erforderlich, um das Neue auf Dauer zu implementieren? Eine Revolution ist ein Paradigmenwechsel. Es werden die Grundlagen des Denkens, der damit verbundenen Logik und die entscheidenden Bewertungen für gesellschaftliches Handeln verändert. Die Frage, wie das, was programmatisch gefordert wird, über die stürmischen Tage des Umschwungs hinweg gerettet werden kann, ist es wert, genauer betrachtet zu werden. Denn es ist klar, dass ein Machtwechsel alleine die beabsichtigte Veränderung nicht zu sichern vermag. Wenn es um neues Denken und eine neue Ethik geht, dann muss sich menschliches Verhalten ändern. Geschieht dieses nicht, dann sind Restaurationserscheinungen die Folge, wie sie so treffend in George Orwells Roman Die Farm der Tiere beschrieben wurden. Die Bezeichnungen und Erscheinungsformen haben sich geändert, aber die Wirkungsmechanismen sind die gleichen geblieben.

Die Verstetigung des Wandels ist folglich nur durch eine sehr konsequente Vitalisierung von Verhaltensmustern zu erreichen. Nur, wenn das neue Denken vorgelebt wird und wenn das Vorleben entsprechend im sozialen Vergleich gelobt wird, sind die Voraussetzungen für einen gegeben, der die Voraussetzung für einen tatsächlichen Wandel ist. Eine Organisation, die sich mit der Abbildung einer neuen Struktur und personeller Neubesetzungen der geschaffenen Funktionen begnügt, wird sehr schnell die alten Verhältnisse unter neuem Namen wieder herstellen. Eine Organisation, die nie neuen Strukturen dazu benutzt, um das neue Verhalten in ihnen zu üben und permanent zu überprüfen, hat hingegen die Voraussetzung für einen Wandel in Denken und Verhalten geschaffen. Das Scheitern im Neuen, die kritische Reflexion dieses Scheiterns und die erneute Erprobung der korrigierten Vorgehensweise ermöglichen einen Erkenntniszuwachs, der der neuen Organisation und den neuen Zielen zu Gute kommt. Allerdings nur dann, wenn das temporäre Scheitern als eine Notwendigkeit auf dem Weg zu Verbesserung kommuniziert wird.

Die Lernprozesse des Wandels müssen dem neuen Denken, der neuen Sittenlehre und den neuen Verhaltensmustern verpflichtet sein. Folglich sind die zu initiierenden Lernprozesse mit einem sehr hohen pädagogischen und didaktischen Aufwand verbunden. Auch die Art und Weise, wie das Neue vermittelt wird, muss sich von den Gepflogenheiten der Vermittlung des Althergebrachten unterscheiden. In einem System, das davon ausgeht, dass die einzelnen Glieder des Ganzen ein hohes Maß an Autonomie genießen, ist es erforderlich, dass auch die Lernprozesse in der Umgebung großer Unabhängigkeit stattfinden. Der ständige, dringende und penetrante Wunsch der Technokraten, die Lernprozesse genau monitoren und kontrollieren zu wollen, korrespondiert nicht mit der Freiheit, die Gestaltung voraussetzt.

Die Lerninhalte sind anders, die Methoden sind neu und die Zeiträume zur Internalisierung des Gelernten sind länger als diejenigen, die zur Verinnerlichung des bereits Bekannten, Eingeübten erforderlich sind. Sind diese Erkenntnisse auch nicht sonderlich aufregend, so sind für die tradierte technokratische Betrachtungsweise dennoch neu. Für die Technokratie ist die Angelegenheit des Wandels mit der Übertragung der Macht erledigt. Die tatsächliche Verstetigung des Wandels vollzieht sich jedoch nur durch langanhaltende, langwierige und intensive Lernprozesse mit ihrer eigenen Pädagogik. Ihre Dimensionen erstrecken sich auf Inhalte, Methodologie und Verhalten. Und einer Reflexion des Prozesses selbst., d.h. die Reflexion des Wandels findet in einer Kategorie der zweiten Ordnung statt. Auch das ist neu und löst großes Unbehagen aus.

Welche Qualität erfordert der Wandel?

Kaum ein Terminus wird öfters gebraucht in unseren Tagen. Wenn es darum geht, das zu beschreiben, was uns bewegt und was als erforderlich erachtet wird. Der Wandel, oder oft auch in dem beliebten und zu Slogans verarbeiteten Change, ist zu einem magischen Wort geworden. Wie alle Begriffe dieser Art lässt die Magie alle möglichen Assoziationen zu. Ob sie den Kern treffen oder zielführend sind, steht auf einem anderen Blatt. Tatsache ist, dass es ein kollektives Bewusstsein zu geben scheint, das seine Häufigkeit rechtfertigt. Eine Erklärung dafür ist die profane Erkenntnis, dass die Lebensumstände, in denen wir uns befinden, immer wieder Veränderungen unterliegen. Die Ursache sind die verkürzten Halbwertzeiten der Instrumente, mit denen wir unseren Alltag organisieren. Immer neue Technologien und Techniken beeinflussen uns dabei. Sowohl als private Individuen als auch als Arbeitsfaktoren. Der Mensch ist umringt von einer Technik, die er, gleich der Metapher von Goethes Zauberlehrling, selbst schuf und die ihm in der Steuerung zunehmend entgleitet.

Die Eigendynamik des technischen Fortschritts hat vor allem in der Arbeitswelt dazu geführt, mit so genannten Change-Projekten die organisatorischen und qualitativen Veränderungen in den Griff zu bekommen. Neue Techniken werden eingeführt, sie erfordern eine andere Ordnung, die in dem Produktionsprozess befindlichen Menschen müssen die neue Ordnung verinnerlichen und sie müssen sich die Kenntnisse und Fertigkeiten aneignen, die erforderlich sind, um den neuen Prozess erfolgreich zu gestalten. Diese Art der Change-Prozesse ist allerdings mittlerweile das tägliche Brot jeder Arbeitsorganisation. Deshalb ist es sinnvoll, von Anpassungs- und Justierungsprozessen zu sprechen. Beschleunigung allein ist jedoch kein Wandel. Eigentlicher Wandel verändert die Denkweise. Dieser Umstand scheint dafür verantwortlich zu sein, dass der große Irrtum vorherrscht, wir befänden uns quasi in einem revolutionären Zeitalter. Doch wenn die alte Ordnung nur beschleunigt wird, wird sie dann moderner?

Die Arbeitswelt hat dieser optischen Täuschung bereits Rechnung getragen, indem sie die normalen Anpassungsprozesse nicht mehr als Wandel bezeichnet. Dort wird der Begriff nur noch dann benutzt, wenn er mit etwas korrespondiert, das als Paradigmenwechsel bezeichnet werden muss. Nur dann, wenn ein so genannter Philosophie- oder Denkwechsel stattfindet, wird noch von Change gesprochen. Ein Paradigmenwechsel kann auch neue Techniken und Instrumente zur Folge haben, aber das Augenmerk richtet sich auf die notwendige Veränderung im Denken. Ändert sich nicht die Strategie, dann ist die alte Ordnung festgeschrieben, ändern sich jedoch die Ziele, dann sind die Change-Prozesse nach altem Muster nutzlos.

Eine neue Strategie, die eine anders geartete Denkweise voraussetzt, kann nicht durch neue Rechner oder Messinstrumente erreicht werden. Eine neue Strategie erfordert andere Denkweisen, ein anderes Verhalten und die Beschreibung neuer Qualitäten der Zusammenarbeit. Technisches Gerät reicht da nicht, das Management eines derartigen Prozesses erfordert neue kommunikative, neue pädagogische und didaktische Maßnahmen wie die Etablierung neuer Belohnungssysteme. Alles, was auf die Veränderung menschlichen Verhaltens setzt, muss andere Zeiträume einkalkulieren als die, welche zur Justierung technischer Innovation erforderlich sind. Eigebettet in die Dominanz der Technik und der Etablierung der Technokratie als semantischem Pendant scheitern die meisten Vorhaben, die tatsächlich auf die Veränderung des Denkens und Handelns setzen an diesem profanen Umstand. Die Trivialisierung des Menschen zu einem technischen Gerät verursacht den Misserfolg. Kommunikative Kompetenz, die Institutionalisierung von Lernprozessen und die Neudefinition des Lohnes sind die Grundlagen, die ein Paradigmenwechsel berücksichtigen muss. Nicht alles, was als Wandel bezeichnet wird, hat den Titel verdient.