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Organisationskultur

Der Terminus alleine hat schon einen artifiziellen Geschmack. Dennoch ist er aus kaum einer Diskussion wegzudenken, die sich mit dem Fortschritt in der Arbeitswelt wie im politischen System der Demokratie befasst. Zumeist taucht der Begriff auf, wenn das real Angetroffene als Krise begriffen wird und man sich Erlösung wünscht. Die Rede ist von Organisationskultur. Wenn, so die allgemeine Auffassung, im positiven Sinne eine Organisationskultur erkennbar ist, dann ist vieles gut bestellt. Dann stimmt nicht nur die Atmosphäre, dann resultieren aus dieser auch gute Leistungen und eine erhöhte Produktivität. Organisationskultur ist ein Gütesiegel und Organisationskultur ist ein Credo. Und wie so oft, steht der Begriff der Kultur im Deutschen für das Gute, Wahre und Edle. Der hehre Anspruch birgt aber auch das Vage.

Wie immer ist es wohltuend, genauer hinzusehen und den frommen Wunsch nach einem Gütezustand der Kultur zu entmystifizieren. Denn egal wie schlimm der zu betrachtende Zustand auch sein mag, jeder Zustand in einer Organisation weist eine bestimmte Kultur auf. Die kann barbarisch sein, aber sie hat ihre Werte, Regeln und Rituale, das eigentliche Wesen von Kulturen. Das Ausblenden von Organisationskulturen, die keinen Konsens hervorbrächten, gehört zu den epistemologischen Krankheiten, an denen die deutschen Diskussionen erkrankt sind. Das Hineindeuten des Guten in die Kultur per se entbindet nämlich vermeintlich von der Pflicht, die erstrebte Kultur definieren zu müssen.

Dabei wäre es gar nicht so schwer, eine Organisation zu definieren die viele Ansprüche an eine gute Kultur aufwiese. Natürlich müsste sie ein attraktives Ziel haben, sie müsste transparent und effizient sein, was ihre Entscheidungen betrifft und sie müsste eine sehr hohe soziale Kohärenz aufweisen, was in der Regel heißt, dass Aufrichtigkeit und Solidarität gelebt werden. Nun reklamieren nicht wenige Unternehmen, Verbände und politische Parteien genau das für sich. Viele, die sich in diesen Spähren bewegen oder bewegt haben, verfügen über eigene Erfahrungen, die von dieser Darstellung abweichen. Das wundert nicht, wissen wir doch alle, wie groß der Unterschied zwischen Anspruch und Wirklichkeit zuweilen sein kann.

Um herauszufinden, in welchem Zustand sich Organisationen befinden, die für sich eine positive Kultur reklamieren oder auch nicht, sind diagnostische Instrumente erforderlich, die leicht und schnell zu handhaben sind. Ohne einer populistischen Version der Diagnose das Wort reden zu wollen sei dennoch vorgeschlagen, sich eine menschliche Verhaltensweise genauer anzusehen, die in allen sozialen Systemen von Relevanz ist und war. Es handelt sich um den sozialen Vergleich, d.h. die Reflexion der einzelnen Glieder einer Organisation über ihre eigene Stellung und Wertigkeit innerhalb der Organisation in Beziehung zu den anderen. Dass dieses geschieht, ist so sicher wie eine Bank. Wie dieses geschieht, das sagt mehr aus über die Kultur der Organisation als alles andere.

Wahrscheinlich müsste hier gar nichts mehr ausgeführt werden, weil alle Leserinnen und Leser bereits wissen, wovon die Rede ist. Je mehr Zeit, Energie und Emotion in einer Organisation aufgewendet wird, um den sozialen Vergleich anzustellen und je mehr darüber kommuniziert wird, umso weniger ist der eigentliche Zweck der Organisation noch im Fokus. Bei genauerem Hinsehen wird deutlich, wie groß die Aufwände sind, die in Unternehmen, Verbänden, Vereine und Parteien betrieben werden, um den sozialen Vergleich anzustellen. Zum Teil handelt es sich um schreckliche Kulturen, die sich durch das Ausmaß von Neid und Missgunst derartig diskreditieren, dass man ihre Zweckbestimmung gar nicht mehr ernst nehmen kann.

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Mikromanagement

Wer kennt sie nicht, die Versuche, sich aus der überbordenden Last der Alltagskomplexität mit Strategien zu flüchten, die den Anforderungen das Gewaltige nehmen. Das kann über Volksweisheiten geschehen, die für sich genommen nie falsch sind. Ein gutes Pferd, so heißt es da, springt immer nur so hoch, wie es muss. Richtig, aber reicht das aus für eine Führungskraft, die anderen Orientierung geben soll? Oder ist es eher ein Appell an das eigene Phlegma? Ein weiteres Mittel ist der sozial verträglich gestaltete Stillstand, der zumeist erreicht wird durch eine sehr geschickte Form der administrativen Sabotage. Die folgt in der Regel der Maxime, das Komplexe und Komplizierte noch komplexer und komplizierter zu hinterfragen und in schön präparierten Aktionsplänen mit jeweils der Maßnahme zu beginnen, die die schwierigste und aufwändigste zu sein scheint. So entsteht ein Defätismus, den natürlich niemand so gewollt hat, aber der den Zweck erfüllt und von praktischen Schritten abhält.

Neben den eher direkten Versuchen, der Komplexität durch Verweigerung zu trotzen, existiert noch eine andere Strategie, die Psychoanalytiker als Ersatzhandlung bezeichnen würden. Das Zauberwort der direkten Aktion, die dennoch vor dem Abstraktum hoher Komplexität schützt, ist die des Mikromanagements. Dessen Auswirkung kennt jeder. Trotz großer strategischer Herausforderungen wird die Sachbearbeitung zur obersten Maxime. Einzelfälle werden bemüht, sie werden auf einer Detailebene erörtert, die in keiner Relation zur Aufgabe derer zählen, die mit Wonne darin aufgehen. Das Ziel ist nämlich das Ablenken von der eigentlichen Aufgabe: Denken und Steuern in großen Linien, das Treffen strategischer Entscheidungen, das Vertrauen auf die Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die letztendlich das Detail beherrschen. Neben der Ersatzhandlung, dem beschriebenen Sturz in den fachlichen Mikrokosmos als Abwehrstrategie gegen die übergeordnete Verantwortung, spielt hier noch eine andere Variante mit. Es ist die der Kontrollobsession.

Betrachtet man die Riege des Mikromanagements, so fällt nämlich auf, dass sie neben der Verweigerung der strategischen Verantwortung zudem mit einer Tugend gar nichts im Sinn haben, nämlich der des Vertrauens. Wer den Mitarbeitern oder dem Team nicht vertraut, der neigt zum Ausbau der totalen Kontrolle, den interessieren die detaillierten Mikroprozesse, der will alles wissen, bis auf die molekularen Grundbestandteile. Natürlich sollte sich herumgesprochen haben, dass diese Art der Kontrolle ein nicht minder anspruchsvolles Unternehmen ist wie die Entscheidung auf einer strategisch hohen Ebene. Sie erfordert einen permanent hohen Kraftaufwand, sie demoralisiert die einzelnen Glieder der Organisation, die alle ihre Kraft aus dem eigenen Potenzial und der eigenen Kompetenz schöpfen und sie überanstrengt letztendlich alle Beteiligten. Das Manöver der totalen Kontrolle erinnert an die Geschichten, in denen die Begründung der eigenen Nichtzuständigkeit mehr Energie erfordert als die Erledigung der Aufgabe selbst.

Die Diagnostik, diese schonungslose wie kaltherzige Disziplin, vermag den Schaden für Organisationen, in denen das Mikromanagement die Chefetagen erobert hat, sehr gut zu beschreiben. Mikromanagement verwendet Unmengen von Ressourcen, ohne die Organisation voran zu bringen, Mikromanagement verhindert Entscheidungen von allgemeiner Bedeutung, es demoralisiert die Leistungsträger und kreiert eine Atmosphäre des Misstrauens. Es ist also kein zu vernachlässigender Kollateralschaden, wenn die Chefetage sich auf die Sachbearbeitung fokussiert. Für die Bestandssicherung der Organisation in der Zukunft ist eine solche Tendenz gemeingefährlich. Keine Bedrohung von außen besitzt ein solches Potenzial der Zerstörung. Führungskräfte, die sich dem Mikromanagement verschreiben, sind ein Widerspruch in sich.