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Das große Rom und die Integration

Wie einst im sprichwörtlich Alten Rom ähneln sich die Zustände. Auch dort, nachdem das Imperium militärisch gesichert war, versicherte man sich der Stabilität durch Normierung. Egal,  wohin der Reisende kam, überall galten die gleichen Gesetze, überall war vorgeschrieben, unter welchen Bedingungen man Handel treiben durfte, es gab Normen, wie die Schulen auszusehen hatten, wie Besitz erworben und veräußert werden konnte etc. etc.. Was die römischen Herrscher nicht taten, das war eine Normierung des Glaubens. Jeder Mensch unter der römischen Sonne konnte sich bekennen, zu was er wollte, sofern es nicht mit der weltlichen Gesetzgebung kollidierte. 

Hatte die römische Vorherrschaft mit den alteingesessenen Patrizier-Familien begonnen, so erforderte die Expansion, die heutige Historiker auch als die erste ernst zunehmende Phase der Globalisierung nennen, mehr Personal, als aus dieser Quelle zu versorgen war. Ergo begannen die Pragmatiker, die ihrerseits immer die entscheidenden Weichen in diesem Weltreich gestellt hatten, mit der Rekrutierung von Menschen, die aus allen Regionen des Reiches kamen, unabhängig von ihrer Ethnie oder Religion. Wurden Talente entdeckt, so erfuhren sie Förderung. Und, glaubte man, dass sie dem Reich gegenüber loyal waren, dann standen ihnen die Tore offen für Karrieren in Politik, Verwaltung und Militär. Auch da gab es Irrungen, wie im Falle Cheruskers Arminius, der in Rom alles gelernt hatte, bevor er sich mit seinen Kenntnissen und den barbarischen Stämmen seiner Heimat gegen die Legionen des Varus stellte und sie vernichtend schlug. Der Vergleich seiner Biographie mit der des Osama Bin Laden ist in diesem Zusammenhang aufschlussreich.

Die neuen, erfolgreichen Karrieren der Adaptierten aus den Provinzen galten dennoch nicht, wie manche aus dem Patrizier-Lager anfangs befürchtet hatten, als eine Erscheinung, die das System der Macht destabilisiert hätte. Ganz im Gegenteil: durch die Möglichkeit, unter dem Titel Rom zu Reichtum, Macht und Ansehen zu gelangen, führte bis auf wenige Ausnahmen dazu, auch in den befriedeten Provinzen, wie es damals so aufschlussreich formuliert wurde, die Identifikation mit dem Imperium zu fördern. Wenn, so dachten viele von den Jungen und Talentierten, man aus der provinziellen Enge herauskommen konnte und dabei noch ein auskömmliches Leben führen, so konnte die Idee des Imperiums so schlecht nicht sein.

Und nicht nur die Identifikation der Talente mit dm Reich wurde gesteigert, sondern auch die Autonomie der Provinzen, oder das, was von ihnen noch übrig bleib, wurde in Bezug auf die Zukunft noch mehr geschwächt. Die Kreativen zog es nach Rom, die Soliden bleiben zurück und hatten sich zu unterwerfen.

Einer Versuchung, die aus heutiger Sicht vielleicht naheliegend wäre, unterlag Rom allerdings nicht. Wenn weder Talent noch Leistung stimmte, gelangte niemand zu Amt und Würden. Zwar gab es Vetternwirtschaft bei den Alteingesessenen, da wusch eine Hand die andere, wer aber von außen, aus den Provinzen, sein Glück in Rom finden wollte, der musste Leistung vorweisen und erbringen. Der bloße Verweis auf Ethnie, Kultur oder Religion hätte die Meister der weltlichen Macht allenfalls amüsiert, jedoch nie dazu bewogen, jemanden zu rekrutieren. 

Und, und das ist ein weiteres Argument für den gelegentlichen Exkurs in die Geschichte, obwohl das große Rom so klug war bei der Erhaltung seiner Macht, und obwohl es bei der Integration nie den Gedanken der Leistung über Bord geworfen hatte, ging es irgendwann unter. Das große Reich. Im Zeitalter der Globalisierung. 

Leistung in der Politik, Loyalität bei der Arbeit

Im Allgemeinen wird politischen Organisationen zugeschrieben, dass ihr wesentlicher Referenzbegriff die Loyalität ist. Es bedeutet, dass das Fortkommen innerhalb der Organisation davon abhängt, wie loyal sich ein Mitglied gegenüber der Organisation in bestimmten Stresssituationen verhalten hat. Ist die Loyalität entsprechend groß, d.h. kann sich die Organisation und ihre Mitglieder an verantwortlichen Stellen auf die Loyalität des Einzelnen verlassen, so ist das gut für die Organisatin wie für den Einzelnen.

Bei Arbeitsorganisationen ist der Referenzwert ein anderer. Dort geht es um die Kategorie Leistung. Wer gute Leistungen erbringt, trägt zur Schaffung guter Resultate bei und empfiehlt sich für mehr Mitsprache über die Geschicke der Organisation. Wer Leistungen erbringt, weiß, wie der Laden funktioniert und das ist das Kriterium per se. Wertschöpfung ist messbar. Wer viel leistet, schafft große Werte und wer große Werte schafft, hat Gewicht.

Wer der hier vertretenen These kritisch gegenübersteht, möge sich einem Gedankenspiel widmen, das nahezu kuriose Resultate erzielt. Man stelle sich vor, in einer politischen Organisation zähle in erster Linie die Leistung. Es hätte zur Folge, dass das gesamte Spitzenpersonal ausgetauscht werden müsste und der Laden dennoch bei der ersten Krise auseinanderflöge, weil die mangelnde Loyalität die Fluchtbewegung der Leistungsträger zur Folge hätte.

Umgekehrt wäre es fatal, wenn in der Arbeitsorganisation die Loyalität die oberste Priorität genösse. Dann gäbe es zwar ein großes Gefühl des Zusammenhaltes, die Wertschöpfung ginge allerdings gegen Null, weil die Leistungsträger die Organisation verließen wie die Ratten das sinkende Schiff und die Organisation wäre sehr schnell dem Untergang geweiht.

Nicht, dass es nicht auch in der Realität diese kuriosen Gebilde gäbe, aber sie sind selten und zählbar. Das Entscheidende bei der Betrachtung ist jedoch etwas anderes: Wenn die beiden Referenzwerte jeweils für ein System sprechen, die Loyalität für die Politik und die Leistung für die Arbeit, so heißt das nicht, dass nicht beide auch im jeweils anderen System vorhanden sein müssten und sogar einen lebenswichtigen Part spielten. Sowenig wie politische Organisationen ohne Leistung auskommen, so wenig können Leistungsorganisationen ohne Loyalität existieren. Auch wenn der jeweilige Wert nicht das wesentliche Charakteristikum der Organisation ist, so ist er dennoch ein entscheidendes Kriterium.

Im Falle der politischen Organisation kann eine mangelnde Leistungsfähigkeit nicht durch exklusive Loyalität kompensiert werden und eine gänzlich loyalitätsfreie Arbeitsorganisation scheitert auf der ganzen Linie, wie hoch die Wertschöpfung auch sein mag. Dieser Zusammenhang führt zu dem Punkt, der die einzige Gemeinsamkeit der beiden Referenzsysteme beschreibt: Sie können sowohl durch den Entzug der Grundsubstanz wie durch den Entzug des Supplements empfindlich getroffen und gelähmt werden.

Politische Organisationen, denen von den eigenen Mitgliedern die Loyalität verweigert wird, befinden sich sofort auf der Alarmstufe Rot, während sie bei der Verweigerung der Leistung erst allmählich begreifen, dass eine substanzielle Krise bevorsteht. Analog verhält es sich bei der Arbeitsorganisation: Die Verweigerung der Leistung bewirkt den sofortigen Schockzustand, das Ausbleiben der Loyalität zehrt langsamer aus.

Inwieweit welches Mittel von den Mitgliedern gewählt wird, hängt von dem internen Dissens ab. Transparent und ehrlich wäre es, die eigene politische Organisation durch Loyalitätsentzug und die eigene Arbeitsorganisation durch Leistungsverweigerung zu warnen. Die jeweils andere Option wirkt eher wie ein schleichendes Gift. Letzteres wird momentan favorisiert. Die klaren Worte fehlen. In der Politik fehlt es an Leistung, und bei der Arbeit mangelt es an Loyalität.

Normierung statt Potenzialerkennung

Um das zu begreifen, was vor sich geht, wenn komplexe Faktoren in einem gemeinsamen System aktiv werden und auf ein bestimmtes Ergebnis hinwirken, wurden immer wieder große Anstrengungen unternommen. Letztendlich geht es darum, wie die soziale Ordnung derer ist, die in einem Ensemble ein Ziel verfolgen. Die Modelle, die zur Erklärung eines solchen Unterfangens bemüht werden, reichen von inspirierend bis notdürftig. Die Systemtheorie zum Beispiel gehört sicherlich zu den inspirierenderen, weil sie für sich eine Universalität, unabhängig von konkreten Kontexten, beanspruchen kann. Wohingegen das Mantra vieler, die sich mit Organisationstheorie beschäftigen, wie ein nicht mehr erhellendes Instrument der Sechziger Jahre erscheint. Dennoch ist es allenthalben en vogue, und kaum jemand traut sich zur Zeit, die Grundgedanken des Modells in Frage zu stellen.

Die vor allem im Arbeitsleben zelebrierte Organisationstheorie geht von drei Bestandteilen aus, die jeweils zu untersuchen sind: Produkte und Leistungen, Prozesse und Rollen. Es geht also um die sehr ordinäre Frage, was an Personal und welche Arbeitsabfolgen gebraucht werden, um eine bestimmte Leistung zu erbringen. Diese Perspektive ist die des Taylorismus und sie hatte hierzulande sicherlich ihren Höhepunkt während der Rationalisierung der Industrieprozesse in den Siebziger Jahren des letzten Jahrtausends. Seitdem hat sich sehr viel geändert, vor allem bei der Betrachtung von Prozessen und Menschen, nur die offizielle Sichtweise, die darüber entscheidet, von wem, wie und zu welchen Bedingungen gearbeitet wird, diese Sichtweise ist die alte geblieben und zu einer der größt vorstellbaren Produktivitätsbremsen geworden, die vorstellbar sind.

Das Mantra von Leistung, Prozess und Rolle geht, nimmt man es genau, bis hin in eine politisch untragbare Normierung. Das Vorgehen ist immer das gleiche: Es wird eine Handlung beschrieben wie sie idealtypisch vollzogen werden soll, daraus wird das Anforderungsprofil derer abgeleitet, die diese Handlung vollziehen sollen. Bei der Entscheidung darüber, wer dies ist, wird die tatsächliche Befähigung mit den Anforderungen abgeglichen und die Person, die dem am nächsten kommt, wird ausgewählt. Da eine Kongruenz zwischen Befähigung und Anforderung fast nie eintritt, befinden sich die Menschen, denen die Handlung zugetraut wird, immer im defizitären Bereich zur Anforderung. Diese Defizite zwischen Normierung und tatsächlichem Potenzial stellen den gesamten Handlungsraum dessen dar, was als Personalentwicklung gilt.

Allein der Aspekt der so genannten Rolle bietet also großes Potenzial, um sich über das zu unterhalten, was da schief läuft. Ein einfacher Hinweis sei gestattet und möge reichen, um auf die technokratische Anomaliät hinzuweisen, die diesem Denken zugrunde liegt: Alle großen Organisationen führen detailliert Buch über die oben beschriebenen Defizite zwischen Anforderung und Befähigung. Über die mit keinem normativen Bild abgeglichenen Fähigkeiten oder Potenziale wissen sie jedoch nichts. Und es gehört nicht viel Phantasie dazu, sich vorzustellen, welcher Vorstellungswelt die Beschreibung der zugedachten Rollen entspricht. Es sind Organisatoren mit technokratischem Horizont, die das Idealtypische an humaner Wirkungskraft formulieren sollen.

Unabhängig von den völlig anderen, eher der Chaostheorie affinen Prozesse zeitgenössischer Arbeitsorganisation, auf die an anderer Stelle eingegangen werden muss, findet in deutschen Organisationen immer noch eine maskulin-zentraleuroäische Normierung statt, die weit von den Potenzialen abweicht, die sich mittlerweile hier im ungenutzten Raum bewegen. Besonders deutlich wird das werden bei der Integration der Immigrantinnen und Immigranten. Dann wird wieder die Rede davon sein, was sie alles tun müssen, um an das herrschende Mantra des Messen-Zählen-Wiegen heranzukommen. Was sie können und beherrschen jenseits dieses Mantras und was dadurch bereichern könnte, steht nach der gängigen Theorie nicht zur Debatte.