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Das Horowitz´sche Anforderungsprofil

In Anforderungsprofilen stehen die Eigenschaften, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse, welche die Autoren derselben für erforderlich halten, um eine bestimmte Funktion erfolgreich gestalten zu können. Die Fachliteratur ist voller Hinweise auf die verschiedenen Sektoren, die dabei eine Rolle spielen. Da ist dann von fachlicher, methodischer, kommunikativer, sozialer und sogar strategischer Kompetenz die Rede. Die Gewichtung der einzelnen Felder hängt in der Regel von der Position in der Hierarchie ab, bei den Arbeitern geht es mehr um Fachlichkeit und Methodik, bei den Führungskräften um Kommunikation und Strategie.

Sieht man sich den Gebrauch des Instrumentes eines Anforderungsprofil an, dann stößt man sehr schnell auf die Krankheit unserer Zeit: es wird alles überfrachtet und furchtbar kompliziert. Alles, was den Verantwortlichen einfällt, wird in die einzelnen Felder geschrieben und es wird zu einem Kompendium, bei dessen Lektüre man sich wünscht, einem solchen Menschen, wie er dort beschrieben ist, hoffentlich niemals zu begegnen. Die Parodie ist bekannt. Gesucht werden blutjunge Menschen, die reich an Erfahrung im In- und Ausland sind, alles nur mit Sternchen bestanden haben und frei von Allüren sind. Ein perfektes Abbild des Zustandes einer Gesellschaft, die täglich an der Diskrepanz zwischen Anspruch und Wirklichkeit zu scheitern scheint.

Wer dennoch nicht kapitulieren will, dem sei geraten, anhand einfacher, aus dem Leben genommener Anforderungsprofile ebensolche einmal durchzuspielen. Mir fiel gestern ein Zitat des 1903 in Russland geborenen und 1989 in New York verstorbenen Pianisten Wladimir Horowitz in die Hände, das mich regelrecht zu einer Handhabung des Anforderungsprofils trieb. Es lautete:

„Klavierspiel besteht aus Vernunft, Herz und technischen Mitteln. Alles sollte gleichermaßen entwickelt sein. Ohne Vernunft sind Sie ein Fiasko, ohne Technik ein Amateur, ohne Herz eine Maschine.“

Das, was Horowitz mit diesen Worten auf das Klavierspiel bezieht, lässt sich ohne Weiteres auch auf andere Tätigkeiten und Professionen beziehen. Es geht, vulgär ausgedrückt, um Kopf, Bauch und System. Das ist komplex genug, um nicht dem Vorwurf ausgesetzt zu sein, man lasse wesentliche Bereiche außer acht. Um dem Instrumentenkasten der Personalentwicklung treu zu bleiben, handelt es sich dabei um Strategie, Logik, soziale Kompatibilität (Vernunft), Kenntnisse, Fertigkeiten und Methoden (Technik) sowie soziale Empathie und Kommunikation (Herz).

Bei Anwendung des, nennen wir es so, Horowitz´schen Anforderungsprofils auf viele der Politikerinnen und Politiker zum Beispiel, und, es sind mit Sicherheit nicht die einzigen, die der Abgleich kalt erwischen wird, mit denen wir es täglich zu tun haben, dann wäre das Auswahlverfahren sehr schnell erfolglos abgebrochen worden. Vernunft im Sinne gesellschaftlicher Weitsicht ist selten festzustellen, die Technik der Macht wird in der Regel gut beherrscht, das Herz als Symbolisierung sozialer Empathie ist zumeist auf der Strecke geblieben.

Das Pendant zum Anforderungsprofil ist das Befähigungsprofil. Letzteres kartiert quasi die Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse, die tatsächlich bei den Bewerberinnen und Bewerbern beobachtet werden. Würden wir bei dem Beispiel bleiben und in den Horowitz´schen Kategorien verharren, dann lautete das Befähigungsprofil: ein großes Fiasko, Meisterschaft in bestimmten Techniken sowie das Funktionieren wie eine Maschine. 

Bitte lesen Sie die Ausführung nicht allein als ein Affront gegen die ausgesuchte Berufsgruppe. Im Grunde genommen ist das festzustellende Befähigungsprofil auf einen Großteil der Gesellschaft zutreffend. Wir sind, auch da sollte sich niemand in seiner Selbstbetrachtung überheben, das elende Produkt einer elenden Zeit. 

Die Übung mit Anforderungsprofilen lohnt sich. Vielleicht fangen Sie mit Ihrem eigenen Befähigungsprofil einmal an?

Normative Profile und humane Defizite

Seit langer Zeit hat sich im Denken derer, die Arbeitsbeziehungen gestalten, eine Denkweise etabliert, die auf einem rein technischen Sektor durchaus nachvollziehbar ist, im Umgang mit Menschen allerdings die vorhandenen Potenziale ignoriert. Durch diese Denkweise hat sich eine Atmosphäre breit gemacht, die sich vor allem durch negative Strahlung empfiehlt. Es dominiert das Gefühl, dass die in Arbeitsprozessen assoziierten Menschen nichts anderes zu machen haben als gegen eigene Defizite anzukämpfen. Dass das nicht die Grundlage produktiver Prozesse sein kann, die quasi aus einem emotionalen Flow entstehen, ist folgerichtig. Bleibt die Frage zu stellen, was eigentlich schief geht?

Vor allem, aber nicht nur junge Menschen, die sich auf den formalen Arbeitsmarkt begeben, um eine Arbeitsstelle zu finden, beklagen immer wieder und zu recht den Irrsinn der dort zu findenden Anforderungsprofile. Jung, flexibel, natürlich mit großer Erfahrung, Prädikatsabschluss, geübt auf internationalem Parkett, ungebunden, lernwillig und bereit, für geringes Entgelt einzusteigen. Allein diese Charakteristika, die sich nicht auf die Fachkompetenz beziehen, dokumentieren die ganze Weltverlorenheit derer, die ihr Leben in den Personalabteilungen bereits verwirkt haben und die garantiert ihrerseits nichts von dem mitbringen, was dort gefordert wird. 

In den weltfremden Labors der Verwaltung menschlicher Arbeitskraft werden, wenn denn jemand gesucht  wird, so genannte Anforderungsprofile erstellt, in denen neben den oben genannten Referenzen fachlich genau die Fähigkeiten und die Fertigkeiten aufgelistet werden, die vorher in einer Arbeitsplatzbeschreibung gelistet wurden. Dann wird in einem Auswahlprozess, wenn alles gut läuft, der Mensch genommen, der diesem normativen Profil am nächsten kommt. Meistens bleibt dennoch eine Differenz zwischen dem normativen Profil und dem realen Menschen. Dieses Defizit gilt es dann mit Maßnahmen der Personalentwicklung zu beheben. Folglich jagt de facto die gesamte Belegschaft einem Programm nach, das dazu bestimmt ist, die aus dem Denkschema entwickelten Defizite zu beheben. 

Was als logischer Prozess beginnt, endet emotional und spirituell in einem Dilemma. Denn es klingt zunächst einmal vernünftig, den Versuch zu unternehmen, die Schritte, die an einem bestimmten Prozess innerhalb der Organisation zu erwarten sind, zu beschreiben und die daraus resultierenden Anforderungen festzuhalten. Und es ist ebenso vernünftig, bei der Auswahl der Menschen, die dort aktiv werden sollen, darauf zu achten, ob sie in der Lage sein werden, diesen Anforderungen zu entsprechen. Und es ist und bleibt wahrscheinlich, dass die meisten Menschen, mit denen man zu tun hat, nicht exakt diesem Profil entsprechen werden. 

Was jedoch aus dieser teilweise vernünftigen Vorgehensweise resultiert, ist eine komplexe Buchführung über die Defizite von ganzen Belegschaften und die Vernachlässigung ihrer Potenziale. Das Drama besteht darin, dass dieses Missverhältnis überall anzutreffen ist. Und dass sich diejenigen, die diesen Prozess wiederum organisieren in der Fokussierung der humanen Defizite so festgefahren sind, dass es mit ihnen wohl nicht mehr gelingen wird, einen Kurswechsel zu vollziehen, der Einsatz wie Kombination festgestellter menschlicher Fähigkeiten zum Thema hat. Meistens ist es nicht einmal möglich, den Unterschied zwischen formalem Abschluss und tatsächlich zu erwartender praktischer Fähigkeit zu verdeutlichen. Die gesamte klassische Personalentwicklung steckt in einer technokratischen Sackgasse. Sie erscheint wie ein gigantischer Reparaturbetrieb defizitärer menschlicher Befähigung. Die angewendeten Instrumente dienen ausschließlich diesem Leitgedanken. Kompensation der tatsächlich existierenden Defizite zu einem normativen Profil.

Der Weg aus diesem Dilemma kann nur über einen exklusiven Paradigmenwechsel geschehen. Die präzise Erfassung und Kombination tatsächlich vorhandener Potenziale und die Erforschung der Entwicklungsmacht individueller und kollektiver Prozesse der Arbeit. Die mentalen wie rechtlichen Voraussetzungen sind bis heute nicht gegeben.

Normierung statt Potenzialerkennung

Um das zu begreifen, was vor sich geht, wenn komplexe Faktoren in einem gemeinsamen System aktiv werden und auf ein bestimmtes Ergebnis hinwirken, wurden immer wieder große Anstrengungen unternommen. Letztendlich geht es darum, wie die soziale Ordnung derer ist, die in einem Ensemble ein Ziel verfolgen. Die Modelle, die zur Erklärung eines solchen Unterfangens bemüht werden, reichen von inspirierend bis notdürftig. Die Systemtheorie zum Beispiel gehört sicherlich zu den inspirierenderen, weil sie für sich eine Universalität, unabhängig von konkreten Kontexten, beanspruchen kann. Wohingegen das Mantra vieler, die sich mit Organisationstheorie beschäftigen, wie ein nicht mehr erhellendes Instrument der Sechziger Jahre erscheint. Dennoch ist es allenthalben en vogue, und kaum jemand traut sich zur Zeit, die Grundgedanken des Modells in Frage zu stellen.

Die vor allem im Arbeitsleben zelebrierte Organisationstheorie geht von drei Bestandteilen aus, die jeweils zu untersuchen sind: Produkte und Leistungen, Prozesse und Rollen. Es geht also um die sehr ordinäre Frage, was an Personal und welche Arbeitsabfolgen gebraucht werden, um eine bestimmte Leistung zu erbringen. Diese Perspektive ist die des Taylorismus und sie hatte hierzulande sicherlich ihren Höhepunkt während der Rationalisierung der Industrieprozesse in den Siebziger Jahren des letzten Jahrtausends. Seitdem hat sich sehr viel geändert, vor allem bei der Betrachtung von Prozessen und Menschen, nur die offizielle Sichtweise, die darüber entscheidet, von wem, wie und zu welchen Bedingungen gearbeitet wird, diese Sichtweise ist die alte geblieben und zu einer der größt vorstellbaren Produktivitätsbremsen geworden, die vorstellbar sind.

Das Mantra von Leistung, Prozess und Rolle geht, nimmt man es genau, bis hin in eine politisch untragbare Normierung. Das Vorgehen ist immer das gleiche: Es wird eine Handlung beschrieben wie sie idealtypisch vollzogen werden soll, daraus wird das Anforderungsprofil derer abgeleitet, die diese Handlung vollziehen sollen. Bei der Entscheidung darüber, wer dies ist, wird die tatsächliche Befähigung mit den Anforderungen abgeglichen und die Person, die dem am nächsten kommt, wird ausgewählt. Da eine Kongruenz zwischen Befähigung und Anforderung fast nie eintritt, befinden sich die Menschen, denen die Handlung zugetraut wird, immer im defizitären Bereich zur Anforderung. Diese Defizite zwischen Normierung und tatsächlichem Potenzial stellen den gesamten Handlungsraum dessen dar, was als Personalentwicklung gilt.

Allein der Aspekt der so genannten Rolle bietet also großes Potenzial, um sich über das zu unterhalten, was da schief läuft. Ein einfacher Hinweis sei gestattet und möge reichen, um auf die technokratische Anomaliät hinzuweisen, die diesem Denken zugrunde liegt: Alle großen Organisationen führen detailliert Buch über die oben beschriebenen Defizite zwischen Anforderung und Befähigung. Über die mit keinem normativen Bild abgeglichenen Fähigkeiten oder Potenziale wissen sie jedoch nichts. Und es gehört nicht viel Phantasie dazu, sich vorzustellen, welcher Vorstellungswelt die Beschreibung der zugedachten Rollen entspricht. Es sind Organisatoren mit technokratischem Horizont, die das Idealtypische an humaner Wirkungskraft formulieren sollen.

Unabhängig von den völlig anderen, eher der Chaostheorie affinen Prozesse zeitgenössischer Arbeitsorganisation, auf die an anderer Stelle eingegangen werden muss, findet in deutschen Organisationen immer noch eine maskulin-zentraleuroäische Normierung statt, die weit von den Potenzialen abweicht, die sich mittlerweile hier im ungenutzten Raum bewegen. Besonders deutlich wird das werden bei der Integration der Immigrantinnen und Immigranten. Dann wird wieder die Rede davon sein, was sie alles tun müssen, um an das herrschende Mantra des Messen-Zählen-Wiegen heranzukommen. Was sie können und beherrschen jenseits dieses Mantras und was dadurch bereichern könnte, steht nach der gängigen Theorie nicht zur Debatte.