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Normierung statt Potenzialerkennung

Um das zu begreifen, was vor sich geht, wenn komplexe Faktoren in einem gemeinsamen System aktiv werden und auf ein bestimmtes Ergebnis hinwirken, wurden immer wieder große Anstrengungen unternommen. Letztendlich geht es darum, wie die soziale Ordnung derer ist, die in einem Ensemble ein Ziel verfolgen. Die Modelle, die zur Erklärung eines solchen Unterfangens bemüht werden, reichen von inspirierend bis notdürftig. Die Systemtheorie zum Beispiel gehört sicherlich zu den inspirierenderen, weil sie für sich eine Universalität, unabhängig von konkreten Kontexten, beanspruchen kann. Wohingegen das Mantra vieler, die sich mit Organisationstheorie beschäftigen, wie ein nicht mehr erhellendes Instrument der Sechziger Jahre erscheint. Dennoch ist es allenthalben en vogue, und kaum jemand traut sich zur Zeit, die Grundgedanken des Modells in Frage zu stellen.

Die vor allem im Arbeitsleben zelebrierte Organisationstheorie geht von drei Bestandteilen aus, die jeweils zu untersuchen sind: Produkte und Leistungen, Prozesse und Rollen. Es geht also um die sehr ordinäre Frage, was an Personal und welche Arbeitsabfolgen gebraucht werden, um eine bestimmte Leistung zu erbringen. Diese Perspektive ist die des Taylorismus und sie hatte hierzulande sicherlich ihren Höhepunkt während der Rationalisierung der Industrieprozesse in den Siebziger Jahren des letzten Jahrtausends. Seitdem hat sich sehr viel geändert, vor allem bei der Betrachtung von Prozessen und Menschen, nur die offizielle Sichtweise, die darüber entscheidet, von wem, wie und zu welchen Bedingungen gearbeitet wird, diese Sichtweise ist die alte geblieben und zu einer der größt vorstellbaren Produktivitätsbremsen geworden, die vorstellbar sind.

Das Mantra von Leistung, Prozess und Rolle geht, nimmt man es genau, bis hin in eine politisch untragbare Normierung. Das Vorgehen ist immer das gleiche: Es wird eine Handlung beschrieben wie sie idealtypisch vollzogen werden soll, daraus wird das Anforderungsprofil derer abgeleitet, die diese Handlung vollziehen sollen. Bei der Entscheidung darüber, wer dies ist, wird die tatsächliche Befähigung mit den Anforderungen abgeglichen und die Person, die dem am nächsten kommt, wird ausgewählt. Da eine Kongruenz zwischen Befähigung und Anforderung fast nie eintritt, befinden sich die Menschen, denen die Handlung zugetraut wird, immer im defizitären Bereich zur Anforderung. Diese Defizite zwischen Normierung und tatsächlichem Potenzial stellen den gesamten Handlungsraum dessen dar, was als Personalentwicklung gilt.

Allein der Aspekt der so genannten Rolle bietet also großes Potenzial, um sich über das zu unterhalten, was da schief läuft. Ein einfacher Hinweis sei gestattet und möge reichen, um auf die technokratische Anomaliät hinzuweisen, die diesem Denken zugrunde liegt: Alle großen Organisationen führen detailliert Buch über die oben beschriebenen Defizite zwischen Anforderung und Befähigung. Über die mit keinem normativen Bild abgeglichenen Fähigkeiten oder Potenziale wissen sie jedoch nichts. Und es gehört nicht viel Phantasie dazu, sich vorzustellen, welcher Vorstellungswelt die Beschreibung der zugedachten Rollen entspricht. Es sind Organisatoren mit technokratischem Horizont, die das Idealtypische an humaner Wirkungskraft formulieren sollen.

Unabhängig von den völlig anderen, eher der Chaostheorie affinen Prozesse zeitgenössischer Arbeitsorganisation, auf die an anderer Stelle eingegangen werden muss, findet in deutschen Organisationen immer noch eine maskulin-zentraleuroäische Normierung statt, die weit von den Potenzialen abweicht, die sich mittlerweile hier im ungenutzten Raum bewegen. Besonders deutlich wird das werden bei der Integration der Immigrantinnen und Immigranten. Dann wird wieder die Rede davon sein, was sie alles tun müssen, um an das herrschende Mantra des Messen-Zählen-Wiegen heranzukommen. Was sie können und beherrschen jenseits dieses Mantras und was dadurch bereichern könnte, steht nach der gängigen Theorie nicht zur Debatte.

Oberbürgermeister, Strategien und Prinzipien

Städte sind das Ur-Gen demokratischer Theorie. Im Laufe ihrer Geschichte dokumentierten sie den Weg der urbanen Zivilisation mit allen Irrungen und Verwerfungen. Heutige Metropolen brillieren durch ihre Komplexität. Sie schillern in Richtung Zukunft und sie werfen düstere Schatten auf Perspektiven, die weit in die Vergangenheit zurückweisen. Angesichts ihres nie da gewesenen Zuwachses und der damit verbundenen multiplen Entwicklungsmöglichkeiten stehen die Städte von heute an einer Sollbruchstelle. So weitermachen wie bisher wird nicht ausreichen, um eine erstrebenswerte Perspektive für das Zusammenleben zu entwerfen. Dazu bedarf es mehr. Beispiele existieren.

Städte mit Entwicklungspotenzial haben in der Regel Traditionen, die von Bestand sind, weil sie den Zusammenhalt der Bürgerschaft herstellen können. Mannheim, eine in deutschem Maßstab mit gerade 400 Jahren junge Stadt, verdient seine Existenz einem Fürsten der Aufklärung: Er ließ die Stadt nach geometrischen Aspekten am Reißbrett errichten. Zur Realisierung dieses pionierhaften Projektes lud er Spezialisten aus allen Teilen Europas ein, die mit ihrer kulturellen und ethnischen Vielfalt quasi on the job das Prinzip der Toleranz konstituierten. Das Tor war geöffnet für Wellen politisch und religiös Verfolgter, es begann mit Schiller und den Hugenotten und ging über Südamerikaner aus den Bananendiktaturen bis hin zu den Syrern unserer Tage. Nicht, dass andere Städte eine derartige Tradition nicht auch in dem einen oder anderen Falle aufzuweisen hätten. Hier aber ist das Prinzip der Toleranz das wesentliche Konstitutionsprinzip.

Der heutige Oberbürgermeister war nicht nur der erste in Deutschland, der die Kommunalverwaltung dahin umgestaltete, dass sie in der Lage sein wird, die Ergebnisse ihres Handelns zu evaluieren und somit der Politik die entscheidende Rückmeldung zu geben, was mit ihren Investitionen bewirkt wurde. Das macht in Deutschland keine Kommune, kein Bundesland und auch nicht der Bund. International sind es Staaten wie Brasilien, Südafrika und Indien, die damit begonnen haben.

Des Weiteren sorgte dieser Oberbürgermeister dafür, dass die Stadt, basierend auf ihrer aufklärerischen Tradition, eine Strategie entwickelt hat, die sehr klar umreißt, wohin die Reise gehen soll. Dieser rote Faden ermöglicht es, die verschiedenen Interessengruppen zu moderieren. Projekte der Teilhabe schießen überall aus dem Boden, weil die Bürgerschaft dazu aufgefordert ist, sich einzumischen. Doch keine Rosen ohne Dornen: neben vielen kreativen und intelligenten Ansätzen existieren auch hier die Versuche, primitives Partikularinteresse zu camouflieren. Die Herausforderung an den leitenden und moderierenden Oberbürgermeister wie an die Bürgerschaft ist ein Lernprozess, der als ein konsens- und identitätsbildendes Erlebnis begriffen wird, um das Gemeinwesen nach vorne zu treiben. Die Ziele, Toleranz, Urbanität, Kreativität, Bildung und kulturelle Interaktion, sie sind die Richtschnur für die jeweiligen Programme, die Weise wird bestimmt von dem Ziel und dem Prinzip der Toleranz. Das geht alles nicht ohne Konflikte, aber es schafft eine Mentalität, die durchaus in die Zukunft weisen kann.

Demokratie in einer Bürgerkommune geht neue Wege, ohne die Legitimität der alten zu leugnen, sie registriert den Irrtum als Notwendigkeit, um die Chance der Innovation nicht zu verstellen. Und sie sieht in allen Teilen der Bevölkerung ein Potenzial, das im Sinne seiner Kernkompetenz genutzt werden kann, zum Wohle aller. Oder, wie heißt es Urkunde zu den Stadtprivilegien Mannheims aus dem Jahre 1652….“und alle ehrliche Leut von allen Nationen zu berufen und einzuladen“…das Wohl und Gedeih der Stadt zu erschaffen. Manchmal muss man nur die klugen Sätze der Vergangenheit in die Zukunft transponieren.

Mikromanagement

Wer kennt sie nicht, die Versuche, sich aus der überbordenden Last der Alltagskomplexität mit Strategien zu flüchten, die den Anforderungen das Gewaltige nehmen. Das kann über Volksweisheiten geschehen, die für sich genommen nie falsch sind. Ein gutes Pferd, so heißt es da, springt immer nur so hoch, wie es muss. Richtig, aber reicht das aus für eine Führungskraft, die anderen Orientierung geben soll? Oder ist es eher ein Appell an das eigene Phlegma? Ein weiteres Mittel ist der sozial verträglich gestaltete Stillstand, der zumeist erreicht wird durch eine sehr geschickte Form der administrativen Sabotage. Die folgt in der Regel der Maxime, das Komplexe und Komplizierte noch komplexer und komplizierter zu hinterfragen und in schön präparierten Aktionsplänen mit jeweils der Maßnahme zu beginnen, die die schwierigste und aufwändigste zu sein scheint. So entsteht ein Defätismus, den natürlich niemand so gewollt hat, aber der den Zweck erfüllt und von praktischen Schritten abhält.

Neben den eher direkten Versuchen, der Komplexität durch Verweigerung zu trotzen, existiert noch eine andere Strategie, die Psychoanalytiker als Ersatzhandlung bezeichnen würden. Das Zauberwort der direkten Aktion, die dennoch vor dem Abstraktum hoher Komplexität schützt, ist die des Mikromanagements. Dessen Auswirkung kennt jeder. Trotz großer strategischer Herausforderungen wird die Sachbearbeitung zur obersten Maxime. Einzelfälle werden bemüht, sie werden auf einer Detailebene erörtert, die in keiner Relation zur Aufgabe derer zählen, die mit Wonne darin aufgehen. Das Ziel ist nämlich das Ablenken von der eigentlichen Aufgabe: Denken und Steuern in großen Linien, das Treffen strategischer Entscheidungen, das Vertrauen auf die Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die letztendlich das Detail beherrschen. Neben der Ersatzhandlung, dem beschriebenen Sturz in den fachlichen Mikrokosmos als Abwehrstrategie gegen die übergeordnete Verantwortung, spielt hier noch eine andere Variante mit. Es ist die der Kontrollobsession.

Betrachtet man die Riege des Mikromanagements, so fällt nämlich auf, dass sie neben der Verweigerung der strategischen Verantwortung zudem mit einer Tugend gar nichts im Sinn haben, nämlich der des Vertrauens. Wer den Mitarbeitern oder dem Team nicht vertraut, der neigt zum Ausbau der totalen Kontrolle, den interessieren die detaillierten Mikroprozesse, der will alles wissen, bis auf die molekularen Grundbestandteile. Natürlich sollte sich herumgesprochen haben, dass diese Art der Kontrolle ein nicht minder anspruchsvolles Unternehmen ist wie die Entscheidung auf einer strategisch hohen Ebene. Sie erfordert einen permanent hohen Kraftaufwand, sie demoralisiert die einzelnen Glieder der Organisation, die alle ihre Kraft aus dem eigenen Potenzial und der eigenen Kompetenz schöpfen und sie überanstrengt letztendlich alle Beteiligten. Das Manöver der totalen Kontrolle erinnert an die Geschichten, in denen die Begründung der eigenen Nichtzuständigkeit mehr Energie erfordert als die Erledigung der Aufgabe selbst.

Die Diagnostik, diese schonungslose wie kaltherzige Disziplin, vermag den Schaden für Organisationen, in denen das Mikromanagement die Chefetagen erobert hat, sehr gut zu beschreiben. Mikromanagement verwendet Unmengen von Ressourcen, ohne die Organisation voran zu bringen, Mikromanagement verhindert Entscheidungen von allgemeiner Bedeutung, es demoralisiert die Leistungsträger und kreiert eine Atmosphäre des Misstrauens. Es ist also kein zu vernachlässigender Kollateralschaden, wenn die Chefetage sich auf die Sachbearbeitung fokussiert. Für die Bestandssicherung der Organisation in der Zukunft ist eine solche Tendenz gemeingefährlich. Keine Bedrohung von außen besitzt ein solches Potenzial der Zerstörung. Führungskräfte, die sich dem Mikromanagement verschreiben, sind ein Widerspruch in sich.