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The Thrill: Ein praktischer Exkurs in die Systemtheorie

Hideo Yokoyama. 64

Kriminalromane sind nicht unbedingt das Genre, das ich suche. Es sei denn, es handelt sich um besondere Werke, bei deren Lektüre man etwas erfahren kann über eine besondere Epoche oder Kultur, wie z.B. Ecos „Der Name der Rose“. Mit dem Hinweis, man könne daraus sehr viel über die japanische Kultur lesen, gab mir ein Bekannter, dessen Urteil ich schätze, den Tipp für Hideo Yokoyamas Roman 64. Dass auf dem Cover von einem Thriller die Rede war und das Klischee von Hochhäusern und Mandelblüten zu erspähen waren, ließ Skepsis zurück. Ich sollte mich sehr täuschen.

Um falschen Rückschlüssen vorzubeugen:  Nein, für mein Gefühl war es kein Thriller, obwohl es sich bei den gesamten 760 Seiten um die Behandlung eines Kriminalfalls handelt. Und nein, obwohl man in dem Buch einiges über die japanische Gegenwartskultur und deren Arbeitsethos erfährt, für diese Erkenntnisse braucht man kein so dickes Buch zu lesen. Und dennoch hat mich das Buch von der ersten bis zur letzten Zeile mitgerissen.

Die Handlung spielt im Jahr 2003 und es geht die ganze Zeit um einen 14 Jahre zurückliegenden Entführungsfall mit einem trotz Lösegeldübergabe erfolgten Mord an einem kleinen Mädchen. Brisanz gewinnt der Fall, der das Aktenzeichen 64 trägt, weil die Möglichkeit, den oder die Täter zu überführen, kurz vor der Verjährung liegt. Und eine besondere Note bekommt die ganze Geschichte, weil die Hauptfigur, der Pressechef der örtlichen Polizeibehörde namens Hikami, während der erzählten Handlung unter dem Verschwinden der eignen Tochter leidet.

Der große Coup des Buches ist jedoch etwas ganz anderes. Es schildert mit ungeheurer Beobachtungsgabe die Funktionsweise unterschiedlicher, mit einander korrelierender Organisationssysteme und deren Reibungsflächen. Da ist die lokale Polizeibehörde mit ihren Subsystemen Kripo, Verwaltung und Pressestelle. Da ist zudem die in Tokyo sitzende Oberbehörde der nationalen Polizei sowie die lokale und die nationale Presse. Hikami, der Protagonist, sitzt als Pressechef der lokalen Polizeibehörde, genau an der Schnittstelle. Seine Aufgabe ist es, zwischen den Interessen von Polizei und Presse zu vermitteln. Das erzeugt Reibung, weil die lokale Polizei soviel Diskretion wie möglich will, um die Ermittlungen nicht zu gefährden, die Presse hingegen soviel Information wie möglich, um die Öffentlichkeit ins Bild zu setzen.

Da das Leben nie nach der reinen Theorie funktioniert, kommt es zur Verheimlichung von Fehlern hier, zur Skandalisierung von Kleinigkeiten dort, und zu Machtkämpfen zwischen Polizeibehörde und deren Verwaltung sowie politischen Interessen derer im fernen Tokyo. Dabei entspannt sich ein Szenario, das als ein elaborierter praktischer Exkurs in die Systemtheorie bezeichnet werden kann. 

Der Autor Yokoyama gibt in seinem Buch einen Einblick in den ständigen Konkurrenzkampf zwischen Zweck- und Wertrationalität, zwischen Ziel und Zweck, zwischen Funktion und Person. Es entstehen Prototypen der beiden, nicht nur in Japan existierenden Archetypen aller Arbeitsorganisationen. Die, deren Streben nach Macht, Karriere, Einfluss und Ansehen ihr ganzes Handeln dominiert und die, die auch die Macht und den Einfluss wollen, um ihre Funktion in der Zweckbestimmung der Organisation gut zu erfüllen. Wenn man so will, sind das die Prototypen der klassischen Tragödie im modernen Arbeitsleben. Daran arbeite sich der Roman konsequent ab und das ist der große Gewinn bei seiner Lektüre.

Je nach Betrachtungsweise, wer die Systemtheorie in seiner praktischen, leicht lesbaren und spannenden Variante genießen will, der hält tatsächlich einen Thriller in der Hand.  Die Marketingabteilung des Verlages hat das jedoch wohl nicht im Sinn.

Über das Scheitern von Interventionen

Solange Systeme funktionieren und in einer relativ friedlichen Umgebung ihrer originären Zweckbestimmung nachkommen können und  mit vertretbaren Leistungen aufwarten, ist die Welt in Ordnung. Doch wann ist das schon der Fall? Um ehrlich zu sein, eigentlich nie. Konkurrenzverhältnisse zwingen immer zu besonderen, kurzfristig anberaumten Veränderungen, auch langfristig angelegte und stabile Rahmenbedingungen verlangen heutzutage nach einer Strategie, die nicht nur Ziele formuliert, sondern auch berücksichtigt, was passiert, wenn sich schlagartig die Rahmenbedingungen ändern. Zuweilen wird, zumindest der erste Teil einer solchen Überlegung, mit dem Titel Risikomanagement belegt.

Systeme, die nicht funktionieren und dennoch von sich überzeugt sind, existieren ebenfalls. Die irritierende Feststellung kann zutreffen, wenn folgender Zustand eingetreten ist: Das System produziert zwar kaum noch oder keine Leistung mehr, es reproduziert sich aber famos selbst. Dann hat sich der erste Lehrsatz der Systemtheorie durchgesetzt, der da lautet, Systeme sehen ihren Sinn nicht in der Zweckbestimmung, sondern in ihrer Reproduktion. Spätestens wenn ein solcher Zustand erreicht ist, ist eine Aktion erforderlich.

Die Aktionen, mit denen Systeme kuriert und wieder leistungsfähig gemacht werden sollen, werden als Interventionen bezeichnet. Interventionen sind, wie es das Wort bereits sagt, Eingriffe von außen, die etwas bewirken sollen. Es wird unterschieden zwischen Interventionen mit Impulscharakter, übergriffigen, paradoxen und absurden Interventionen, je nach der Intention dessen, der die Intervention bestellt oder lanciert hat. Zumeist ist der Zweck der Intervention reflektiert, bevor die Art der Intervention gewählt wird. Wenn das nicht der Fall ist, mangelt es an Professionalität oder es spielen noch weitere Motive einer anderen Ordnung eine Rolle, die allerdings nicht thematisiert werden können.

Jede Intervention in ein bestehendes System führt zunächst zu einer Störung der Abläufe und einer Verstörung der Aktiven. Es geht darum, dem System an sich deutlich zu machen, dass die eigene Systemrationalität und das eigene Agieren nicht mehr ausreicht, um das System längerfristig existenziell zu sichern. Auch dabei handelt es sich um eine paradoxe Erkenntnis: Obwohl das System bestrebt ist, sich immer wieder zu reproduzieren, bringt es dennoch nicht die strategische Kompetenz hervor, um die erforderlichen Dimensionen der Innovation zu taxieren.

So sinnvoll und so überlebensnotwendig Interventionen sind, so destruktiv und suizidal können sie sein, wenn bei der Wahl der Art und Mittel falsche Entscheidungen getroffen werden. Einmal abgesehen von einer feindlichen, auf Destruktion abzielenden Intervention, sind bei den Interventionen, die etwas Positives bewirken sollen, einige Dinge zu beachten:

Der Anlass der Intervention muss mit den Zielen des Systems korrelieren. Dazu ist es erforderlich, Transparenz herzustellen über eine Identität der Interessen von System und Intervention. Es ist die alles entscheidende Voraussetzung, denn wenn die Kongruenz der Ziele von System und Intervention nicht gegeben ist, dann entwickelt sich ein mit der typischen Schärfe eines Überlebenskampfes geführte Auseinandersetzung zwischen beiden Faktoren.

Neben der Kommunikation über die Ziele müssen ebenfalls die sozialen Verkehrsformen des traktierten Systems berücksichtigt werden. Denn der Charakter der Intervention in ein System wird im System identifiziert mit der Art und Weise, wie miteinander umgegangen wird. Wer anderen Gesetzen des Umgangs folgt, so der Schluss im System, der verfolgt auch andere Ziele. Und zu den Verkehrsformen zählen nicht nur die sozialen Umgangsformen, sondern in vielen Fällen auch die Produktionsmethoden.

Der Schluss, der nahe liegt, ist empirisch und beispielhaft sehr oft zu beobachten. Wer bei einer Intervention die Ziele nicht kommuniziert, wer sich an die sozialen Umgangsformen nicht hält und keine überzeugenden Argumente vorzubringen vermag, die Produktionsmethoden, die vielleicht doch veraltet sind, zu ändern oder selbst mir antquierten Vorschlägen daherkommt, der hat das Scheitern der Intervention bereits fest eingebucht.

Normierung statt Potenzialerkennung

Um das zu begreifen, was vor sich geht, wenn komplexe Faktoren in einem gemeinsamen System aktiv werden und auf ein bestimmtes Ergebnis hinwirken, wurden immer wieder große Anstrengungen unternommen. Letztendlich geht es darum, wie die soziale Ordnung derer ist, die in einem Ensemble ein Ziel verfolgen. Die Modelle, die zur Erklärung eines solchen Unterfangens bemüht werden, reichen von inspirierend bis notdürftig. Die Systemtheorie zum Beispiel gehört sicherlich zu den inspirierenderen, weil sie für sich eine Universalität, unabhängig von konkreten Kontexten, beanspruchen kann. Wohingegen das Mantra vieler, die sich mit Organisationstheorie beschäftigen, wie ein nicht mehr erhellendes Instrument der Sechziger Jahre erscheint. Dennoch ist es allenthalben en vogue, und kaum jemand traut sich zur Zeit, die Grundgedanken des Modells in Frage zu stellen.

Die vor allem im Arbeitsleben zelebrierte Organisationstheorie geht von drei Bestandteilen aus, die jeweils zu untersuchen sind: Produkte und Leistungen, Prozesse und Rollen. Es geht also um die sehr ordinäre Frage, was an Personal und welche Arbeitsabfolgen gebraucht werden, um eine bestimmte Leistung zu erbringen. Diese Perspektive ist die des Taylorismus und sie hatte hierzulande sicherlich ihren Höhepunkt während der Rationalisierung der Industrieprozesse in den Siebziger Jahren des letzten Jahrtausends. Seitdem hat sich sehr viel geändert, vor allem bei der Betrachtung von Prozessen und Menschen, nur die offizielle Sichtweise, die darüber entscheidet, von wem, wie und zu welchen Bedingungen gearbeitet wird, diese Sichtweise ist die alte geblieben und zu einer der größt vorstellbaren Produktivitätsbremsen geworden, die vorstellbar sind.

Das Mantra von Leistung, Prozess und Rolle geht, nimmt man es genau, bis hin in eine politisch untragbare Normierung. Das Vorgehen ist immer das gleiche: Es wird eine Handlung beschrieben wie sie idealtypisch vollzogen werden soll, daraus wird das Anforderungsprofil derer abgeleitet, die diese Handlung vollziehen sollen. Bei der Entscheidung darüber, wer dies ist, wird die tatsächliche Befähigung mit den Anforderungen abgeglichen und die Person, die dem am nächsten kommt, wird ausgewählt. Da eine Kongruenz zwischen Befähigung und Anforderung fast nie eintritt, befinden sich die Menschen, denen die Handlung zugetraut wird, immer im defizitären Bereich zur Anforderung. Diese Defizite zwischen Normierung und tatsächlichem Potenzial stellen den gesamten Handlungsraum dessen dar, was als Personalentwicklung gilt.

Allein der Aspekt der so genannten Rolle bietet also großes Potenzial, um sich über das zu unterhalten, was da schief läuft. Ein einfacher Hinweis sei gestattet und möge reichen, um auf die technokratische Anomaliät hinzuweisen, die diesem Denken zugrunde liegt: Alle großen Organisationen führen detailliert Buch über die oben beschriebenen Defizite zwischen Anforderung und Befähigung. Über die mit keinem normativen Bild abgeglichenen Fähigkeiten oder Potenziale wissen sie jedoch nichts. Und es gehört nicht viel Phantasie dazu, sich vorzustellen, welcher Vorstellungswelt die Beschreibung der zugedachten Rollen entspricht. Es sind Organisatoren mit technokratischem Horizont, die das Idealtypische an humaner Wirkungskraft formulieren sollen.

Unabhängig von den völlig anderen, eher der Chaostheorie affinen Prozesse zeitgenössischer Arbeitsorganisation, auf die an anderer Stelle eingegangen werden muss, findet in deutschen Organisationen immer noch eine maskulin-zentraleuroäische Normierung statt, die weit von den Potenzialen abweicht, die sich mittlerweile hier im ungenutzten Raum bewegen. Besonders deutlich wird das werden bei der Integration der Immigrantinnen und Immigranten. Dann wird wieder die Rede davon sein, was sie alles tun müssen, um an das herrschende Mantra des Messen-Zählen-Wiegen heranzukommen. Was sie können und beherrschen jenseits dieses Mantras und was dadurch bereichern könnte, steht nach der gängigen Theorie nicht zur Debatte.